Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe.（給我六小時砍一棵樹，我會花前四小時磨利斧頭。） —— 林肯（Abraham Lincoln）
巴菲特的「Avoid-At-All-Cost」清單#
Mike Flint 擔任巴菲特（Warren Buffett）私人飛行員逾 10 年，思考下個職涯階段時請老闆給建議。巴菲特要他寫下最重要的 25 個人生目標。
幾天後，Flint 拿著清單回來。巴菲特只瞄了一眼，然後說：
- 圈出前 5 名
- 圈完後告訴他：「你沒圈起來的那 20 項，現在就成為你的 Avoid-At-All-Cost 清單——在你完成前 5 名之前，這些東西不能分到任何注意力。」
優先順序的真意，不是對「不吸引人的點子」說不——而是也對吸引人的點子說不。
為什麼制定優先順序需要流程#
野心勃勃且有創意的主管常以為「只要組織跟得上我的速度，整張清單都做得完」。問題是：
- 發想速度永遠超過實作速度
- 不是團隊不行，而是發想可以發生在開車回家的路上，實作需要招人、買設備、找供應商、整合到財務系統——同時還要維持現有業務
因為野心與現實的張力，捨棄好點子需要流程——這個流程從年度營運計畫開始。
營運計畫不是預算#
| 預算（Budget） | 營運計畫（Operating Plan） | |
|---|---|---|
| 內容 | 對未來財務結果的預測 | 來年的目標、優先順序、衡量指標、執行路線圖 |
| 價值 | 單獨來看價值有限 | 把組織聚焦在優先順序上、形塑前瞻決策、對齊利害關係人與管理層 |
第一步：產生機會（Generating Opportunities）#
1. 建立基線預算（Baseline Budget）#
- 假設不導入任何新計畫，公司會怎麼跑
- 例如去年新開的兩家分店，會帶來 15% 營收成長——這就在基線中
- 不需高度精細，只要損益表 + 預估 KPI 即可
2. 領導團隊腦力激盪#
- 用第 11 章「按資歷反序」確保每人都被聽到
- 應用第 13 章「五個問題」對員工、客戶、供應商、競爭者問到的洞見
- 用第 16 章與第 11 章的方法極大化構想與創意
3. 砍掉前途有限者，深化其餘#
對剩下的倡議，列出主要步驟與大約成本／營收。範例：
Inside sales effort:
- Hire a sales manager to report to Lizzie
- Scott hires 2–3 inside reps to expand business with current customers
- This frees up existing reps to work on new business with Katie
- Cost = $75K (manager), $45k each rep
- Revenue = $200k revenue per rep, 45% gross margin
- 6 months ramp up4. 摘要在矩陣中#
| 倡議 | A | B | C | D | E | F | G | H |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 獲利影響 | 中 | 中性 | 高 | 中性 | 低 | 低 | 高 | 高 |
| 成本 | 中 | 高 | 中性 | 低 | 高 | 高 | 中 | 低 |
| 回收期 | 18 個月 | 36 個月 | 6 個月 | 18 個月 | 48 個月 | 3 個月 | 6 個月 | 立即 |
| 複雜度 | 低 | 高 | 中 | 低 | 低 | 高 | 中 | 中 |
| 成功機率 | 高 | 中 | 低 | 中 | 中 | 低 | 高 | 中 |
第二步：把幾乎所有東西劃掉#
Apple 的「我們只能做三件」#
賈伯斯（Steve Jobs）每年會帶 100 位高階主管去年度策略會議產生明年機會。清單完成後，他宣布：
We can only do three.
清單上其他事項通通變成 Apple 版的 Avoid-At-All-Cost 清單。整年他會反覆問領導團隊：「How many things have you said no to today?」
Apple 設計長 Jony Ive 的話：
Focus means saying no to something that you think—with every bone in your body—is a phenomenal idea.
為什麼寧可保守起手#
- 減項比加項難——若一開始攬太多，會把組織往死裡推、消耗團隊、降低士氣、分散焦點，最後才認輸
- 反過來，若提前完成、有空間加，幾乎沒成本且能提振士氣
巴菲特：The difference between successful people and really successful people is that really successful people say “no” to almost everything.
第三步：尋求並接受建議#
把初步營運計畫與顧問討論。建議的簡報結構：
- 基線預算 + 前一年營運計畫
- 關鍵倡議的內容與衡量方式
- 被你淘汰但最有潛力的倡議
- 達成關鍵倡議的執行計畫
- 把關鍵倡議併入基線預算的粗略預算
會議目的不是說服顧問接受你的計畫，而是促進構想與創意。若顧問做好工作，會提出你沒考慮過的問題與挑戰——這該被歡迎。
不要立刻消化建議#
- 你已對這份計畫投入大量時間與精力
- 若立刻反應，會被確認偏誤驅使、找理由打折別人的回饋
- 給自己幾天距離再處理建議
用 4×6 索引卡記下每位主管的角色#
長而詳細的營運計畫通常一年都不會被翻——成為「商業藝術品」而非工具。
- 把每位主管在營運計畫中的角色精華寫在 4×6 索引卡
- 甚至放進透明壓克力框，立在每位主管桌上
- 每天提醒他們：自己在計畫中的角色，並對阻擋的事說不
Power of 10：必要時的全力一擊#
作者加入 Asurion 董事不久，公司收到一份可能改變命運的招標案。當時 150 員工、營收不到 2,500 萬美元。
CEO Kevin Taweel 問團隊：「What would it look like if we focused 10 times the energy than what might be considered normal?」
- 團隊以為他誇張，但 Kevin 是字面上的意思
- Asurion 拿下這個案子，從此走向數十億美元營收的軌跡
Power of 10 至今仍在 Asurion 的武器庫——但他們極度選擇性使用：只在能夠值得砍掉幾乎所有其他關鍵倡議的轉型機會出現時。
動用時，Kevin 會把其他事情從團隊盤子上拿走。否則只是要求人加班為更差的結果工作——永遠不會成功。
結語：擴大你的「亮點」#
Chip 與 Dan Heath 在《Switch》（《紐約時報》暢銷榜 47 週）建議：
Find out what’s working and do more of that.
聽起來顯而易見，但多數人天生就會做錯：
- 我們追逐新奇閃亮的東西
- 把過多精力投到掙扎中的情況或未經驗證的點子
- 卻冷落了高潛力的機會
雖然有「死守失敗點子最後成功」的傳奇，但多數情況下這只浪費時間、分散組織焦點。
最快、最簡單的前進方式是 做更多正在運作的事——擴大你的亮點。
把基線預算當起點，找出已經敞開的門。若現有計畫在運作，用同樣的方向、加快一點，再跑一年並不可恥——「擴大亮點」本身就是有智慧的營運計畫。
營運計畫實作清單#
- 優先順序是對吸引人的點子也說不，意識到這意味著它們可能永遠做不到
- 營運計畫不是預算，而是來年目標、優先順序、衡量指標、與執行路線圖
- 從基線預算開始（不導入新計畫的預測）
- 召集團隊腦力激盪，極大化構想與創意
- 淘汰潛力有限者，把剩下的倡議發展到能估出努力與成本
- 把幾乎所有東西劃掉
- 尋求並接受建議——不要說服顧問，要他們無偏見的指導
- Power of 10：碰上值得放棄幾乎所有其他事的問題或機會時動用
- 擴大亮點——前進最快的方法是做更多正在運作的事