Any man who can drive safely while kissing a pretty girl is simply not giving the kiss the attention it deserves.（任何能在親吻美麗女子的同時安全開車的人，只是沒給那個吻應得的注意力。） —— 愛因斯坦（Albert Einstein）

會議是壞掉的#

哈佛商業評論作家 Amy Bonsall 寫道：「Meetings are broken」——尤其在 COVID‐19 之後更糟。

• Bain 顧問公司調查：高階主管每週開 23 小時會議
• 超過 50% 的會議被認為「無效」或「非常無效」
• 共享行事曆、視訊、手機讓「開會」幾乎沒有物理限制
• 後果是會議時間每週多了 10 個小時以上

像 Sheryl Sandberg 與 Jeff Bezos 這樣的領導者極度執著於何時、如何召集團隊。本章七步驟組合起來，能壓縮會議時間並大幅提升產出。

1. 要求一個目的（Require a Purpose）#

多數會議都在更新「過去發生了什麼」，只有極少時間用在未來決策。

開場必問句#

What is the problem we’re trying to solve, or the opportunity we’re trying to capture, and how can each of us help?

若召集者答不出這題，等於浪費了整桌寶貴的人 1 小時。

範例#

The purpose today is to solve the delays in getting shipments out on time. We want to leave this meeting with a plan that improves on-time shipment by 17% and a list of who does what.

這個陳述：

• 把會議聚焦在具體目的
• 召集者會知道「歷史背景講多少夠用」
• 把對話導向前瞻性行動，不允許閒聊、重複、補無關資訊
• 1 小時會議因此能變成 40 分鐘的高影響會議

Netflix 的做法#

• 規定所有素材必須以備忘錄形式預先送出
• 會議時間用於討論與解題，不是聽簡報
• 早期數據顯示：會議數量下降 65%

2. 刻意選擇與會者#

只用幾個鍵盤就能加人，讓召集者忘了這在燒組織最稀缺資源。

必問句#

How can I successfully achieve the purpose with the fewest people involved?

為什麼人多反而更糟#

• 決策品質會隨人數惡化
• 也未必每位與會者都需要全程參與——調整議程，讓人只在相關時段加入

Larry Page 的鐵則#

Google 共同創辦人 Larry Page 規定：每個與會者都必須積極參與。

學生曾質疑：加入「觀察員」可以培養人才、增加包容性。但若目標是培訓，就明確要求或鼓勵其發言並在會後討論他學到什麼。

把人綁在無關會議裡靜默參加只會造成挫折，並建立反行動的文化。

3. 預先準備背景備忘錄#

效法 Jeff Bezos 在 Amazon 的做法——每場會議由召集者寫一份簡短背景備忘錄。

• 內容簡潔，定義會議目的、提供達成目的所需的最少資訊
• 大家事先預熱，會議時直接聚焦集體目標

避開 PowerPoint#

PowerPoint 把美術技巧凌駕內容，常產出一頁頁不相關的條列與圖表。

強迫召集者抗拒「秀資料量」的衝動。展示對主題的掌握不是塞最多資料，而是用最少資料就達成目的。

4. 選一位主持人#

古巴飛彈危機的故事#

• 甘迺迪總統發現古巴有蘇聯飛彈時，召集軍事顧問與內閣
• 他知道若由他親自主持，大家會出於協議默契向他靠攏
• 為了讓決策最佳化，他刻意指派他人主持

主持人負責流程，不一定要負責最終決策。

為什麼 CEO 不一定要主持#

• 不由最資深者主持，往往會帶來更高品質的解題
• 你也需要訓練領導團隊主持會議——觀察他們如何主持、給予教練

好主持人的特質#

• 維持快節奏但不壓抑參與
• 對話癆說：「I think you’ve done a good job making that point. Unless there’s something in addition you’d like to add, let’s move to Robin.」
• 用「parking lot」保留稍後值得討論的離題想法
• 拉出沉默或反對意見者，例如：「Sanjiv, that last observation sounds contrary to a point you made earlier… How would you solve for…?」

不要為了和諧而妥協#

Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious. They do not compromise for the sake of social cohesion. —— Jeff Bezos

目的達成就結束會議。 Sheryl Sandberg 在白板寫下會議目標，達成一個劃掉一個，全劃掉就散會——不要為了「填滿剩下時間」而加入新題目。

5. 釐清提問（Clarifying Questions）#

Everyone is entitled to their own opinion, but not their own facts. —— Daniel Patrick Moynihan（前美國參議員）

流程#

• 先讓事實一致，再進入討論
• 主持人逐人輪流問釐清問題，避免互相打斷
• 此階段不開放意見、創意、建議
• 主持人控制：「Kihan, let’s first finish the clarifying questions before we get into the discussion. I’ve jotted down your comment, and I’ll come to this first after we complete all the clarifying questions.」

6. 進入想法與意見#

事實對齊後，可以開放討論或逐人發言。

兩種風險#

• 自由發言：資深或自信者佔據時間，好點子被埋沒
• 強制等待：會讓參與者把注意力花在「找上場的時機」，而非聽別人講話

建議做法#

• 主持人按資歷反序點名，減少下屬「鸚鵡學舌老闆」的傾向
• 切換議題前輪詢全員，確認每人都有機會表達——這也降低了「找上場時機」的壓力，提高聆聽品質

作家 Chuck Palahniuk：Listening is not waiting for your turn to talk.

7. 摘要會議#

結束前#

• 主持人總結「我認為大家剛才決定了什麼」
• 請每人確認摘要——只需幾秒，但攸關成敗

會後備忘錄（Alfred Sloan 的格式）#

GM 影響力最大的領導者 Alfred Sloan 的四問格式：

• What was decided?（決定了什麼？）
• What action items are to be taken?（要採取哪些行動？）
• Who are the parties responsible for those actions?（誰負責？）
• What are the dates for completion?（何時完成？）

備忘錄不是會議流水帳——沒人有時間讀「誰說了什麼」。重點是這四問的答案。

用文字寫下能消除誤會、讓每場會議都產出行動計畫。

結語：100 天試行#

幾乎所有人都同意會議壞掉，但對「加結構」常會抵抗。

不要逐項辯論。接受目前流程是壞的，要求全員以這 7 個概念試行 100 天作為新基準。

過程中團隊可能會想退回舊習慣——抗拒它。100 天後檢討、決定要修改什麼，再把最終會議設計原則納入日常工作。

七步驟開好會議實作清單#

1. 定義目的：要解決什麼問題、要把握什麼機會、每個與會者怎麼幫忙？
2. 刻意選人：用最少人達成目的的方法
3. 預先準備備忘錄：內容重於形式，只放與目的相關的資料
4. 選主持人：負責流程，不一定要負責決策
5. 建立單一事實：用備忘錄與釐清提問讓大家對齊
6. 進入想法與意見：管理對話、確保每人參與、考慮按資歷反序
7. 摘要行動：每個議題口頭總結、會後簡短書面備忘——用 Sloan 四問格式