There is overwhelming evidence that the higher the level of self-esteem, the more likely one will be to treat others with respect, kindness, and generosity.（大量證據顯示，自尊程度越高的人，越會以尊重、善意與寬厚對待他人。） —— 納撒尼爾・布蘭登（Nathaniel Brandon）

為什麼分手很難#

作者在第一家公司營運長 Steven 的故事：

• 公司運作正常、達成計畫、投資人滿意，他與 Steven 也成了朋友
• 但他知道要更上一層樓，必須換領導者
• 他煎熬了好幾個月才下決定
• 因為事先有人指導過他「如何讓人離開」，過程對 Steven 與公司都比較順利
• 30 年後兩人仍保持聯絡，Steven 後來自己創業，公司變成他最大的客戶

惠普前副總戴布拉・鄧恩（Debra L. Dunn）的話：

There is no greater disrespect you can do to a person than to let them hang out in a job where they are not respected by their peers, not viewed as successful, and probably losing their self-esteem. To do that under the guise of respect for people is, to me, ridiculous.

（讓一個人留在不被同儕尊重、不被視為成功、漸漸失去自尊的位子上，是你能對他做出最不尊重的事——還假借「尊重員工」之名，那真是荒謬。）

跟感情分手一樣，「想讓對方好過」幾乎總是讓對方更難過。

做決定#

多數人會推遲決定，等待「比較適合的時機」。但短期內幾乎沒有方便的時機——空缺意味著剩餘團隊增加負擔、招聘、新一輪入職。但拖延不會讓問題消失。

如果你已經實踐了前面幾章的子技能（Radical Candor、IPF、360、書面發展計畫），對方仍未通過下面四題檢驗，就需要請他離開：

達利歐（Ray Dalio）說：

Keeping a person in a job they are not suited for is terrible both for the person (because it prevents personal evolution) and our community (because we all bear the consequences, and it erodes meritocracy).

準備就是慈悲（Preparation Is Compassion）#

作者在史丹佛課堂上演練解雇場景，他扮演被解雇者，學生扮演主管：

• 他問：「我的健保怎麼辦？」多數學生答：「我不確定 ⋯ 之後再回覆你。」
• 他繼續問資遣費、能否帶走筆電、剩多少假、未用病假是否折現
• 學生很快就讓他帶著焦慮回家——準備不足就是傷害

必備財務準備#

• 應給薪資：未休假、加班、未報帳費用、最後工作日的工資——預先準備好直接匯款或支票
• COBRA（適用 20 名以上員工的雇主）：聯邦健保延續方案。準備好文件與簡單說明
• 利潤分享、退休、股權計畫：列出對方離職後的影響，附書面說明，幫他預先填好可填的部分
• 資遣費：絕對不要問「你覺得多少合理？」——這把責任推給情緒最差的人。對方應依公司政策、與顧問商議後，主動提出慷慨金額——能避免日後訴訟、節省雙方精力，也讓對方順利過渡
• 轉職輔導服務（outplacement）：若提供，準備好聯絡資訊與步驟

機密資訊與公司財產#

作者曾解雇一位即將出國的高階主管，未能即時收回筆電。48 小時後筆電被專業服務商抹除，且有跡象顯示她保留了機密資訊。

這類風險要在會議之前就規劃好。

提供推薦的條件式承諾#

For the right position, I want to help with a reference. If you are considering using me, contact me in advance. Based on the job description, I’ll tell you what I’d be comfortable saying. If that response works for you, then give out my name so I can help you find a good fit with another company, otherwise I’m not likely to be a helpful reference.

知情圈#

• 部分同事可能需事先知情（例如計算假期工資）
• 但告訴越少人越好、越晚越好、純粹必要原則
• 別讓當事人從別人那裡間接得知

過渡協議（Transition Agreement）#

若你提供超過法定義務的補償或服務（對價，consideration），通常會要求對方放棄訴權。基本架構是：「我們提供超過法定的資遣與服務，你同意這份安排公平、不會領完之後再告公司。」

常見條款#

• 非詆毀（non‐disparagement）：雙方不傷害對方名譽
• 非招攬（non‐solicitation）：不挖角原團隊或主動聯繫特定客戶
• 保密：強化既有的資訊保密承諾

設計付款方式#

• 把資遣費分散在較長期間支付：例如 6 週薪資分 12 週付完
• 這提供較長期的合約遵守誘因

法律細節#

• 強制簽署的合約可能被法院視為脅迫下訂立、不予執行——應給對方幾天審閱時間
• 用清楚、簡單的語言，避免法律術語（會嚇人、且暗示敵對關係）
• 鼓勵對方諮詢律師，並用粗體或底線標示「簽署後即放棄起訴權」
• 部分管轄區允許反悔期間（period of recission）——在此期間結束前不要付款，期滿後請對方書面確認未行使反悔權

受保護階層特別注意#

1964 年民權法案保護不受職場歧視的特定群體：性別、種族、年齡、殘障、膚色、信仰、國籍、宗教、性傾向、檢舉人、基因資訊。

解雇受保護階層成員若處理不當，最簡單的訴訟也常超過 25,000 美元。這不是不能解雇的理由，而是事前先諮詢專家並設計雙方都認可公平的過渡協議。

分手談話本身#

如果你是有同理心的人，沒有任何方式能讓分手「不痛」。直接就是善良。會議應少於 10 分鐘，不要寒暄——對方一看你的臉就知道壞消息來了，拖延只會增加尷尬。

開場範例#

Caleb, I’m sorry but I’ve come to the decision that this is no longer a good fit. You belong at a place where you can excel with the talents you have. As difficult as this will be, I now need to go over the terms of your transition …

不要用模糊語句#

史丹佛同僚 Jim Ellis 提到一位 Gillette 主管告訴員工他「被調動（moved out）」——員工以為是內部轉調，整場會議都沒搞清楚發生什麼事。

模糊不是慈悲。

不要當場辯論原因#

對方腦中正充滿憤怒、難堪、怨恨，可能在想怎麼跟另一半交代、要不要取消假期、下個工作怎麼辦。他不在能消化績效回饋的狀態。 若對方詢問原因，可以這樣回：

I’d like to give you whatever specifics you might find helpful. If you want to set a time to go over the reasons for my decision, we can do so. I’ll come prepared and with notes. I suggest sometime next week after we come to an agreement on the terms of your separation. But the purpose of this meeting is to go over the terms of your separation.

若對方持續逼問，重複「the purpose of this meeting is to go over the terms of your separation」，並再次提出另開會議。即使對方堅稱不公平，仍要堅守——這才是真正的慈悲。

為決定負責#

不要把責任推給老闆、董事會或股東。「You made the decision; you need to own it.」

物流安排（Logistics）#

最佳時機#

證人在場？#

• 作者與 Avon 前 CEO Andrea Jung 的共識：不必有證人——暗示不信任、給當事人增加觀眾
• 對抗錯誤解雇指控的最佳保護是遵守當地法令 + 公平的過渡協議

情緒準備#

• 第一次有人崩潰時，作者尷尬地不知所措，至今仍感後悔
• 桌上備好水與面紙
• 若對方無法自持，可暫離房間幾分鐘讓他恢復尊嚴

不必由保全押解出場#

• 多數情況下這既不必要又侮辱
• 暗示「沒有保全在場，這個人會做出危險或不當行為」——通常並非如此
• 若對方確實出現破壞性行為，從容加速離開，但避免升級——即使要忍受幾分鐘的負面言行

對其餘員工的溝通#

留下的同事不需要知道理由——這保護當事人隱私，也讓其他人安心：若立場互換，自己也不會成為八卦對象。

開場範例#

As you know, Sharon is no longer with the company. The specific reasons are between the two of us, and out of respect we’re not going to make her departure a source of rumor or gossip, which is inconsistent with our values. However, there are several issues that are specific to your work going forward, and I’d like to address those now …

員工真正在意的四個問題#

• 這個人原本的工作怎麼處理？
• 你打算何時找替代人選？
• 這對匯報關係有何影響？
• 你會考慮內部候選人嗎？

不要等他們開口問。主動回答這四題，讓團隊知道你已有想法、公司未來無虞。

結語：解雇是領導者職務的一部分#

JetBlue 創始投資人、史丹佛教師喬・彼得森（Joel Peterson）的話：

The best leaders are just as good at removing people from jobs for which they’re unsuited as they are at putting rising stars into the right positions. It isn’t possible to be error-free in hiring—and even if it were, organizations change, roles shift, and you may find that even highly skilled employees can’t adapt.

任何告訴作者他「從沒解雇過任何人」的人，並非展現超人的招聘能力，而是對打造勝利團隊缺乏承諾。

解雇實作清單#

1. 解雇前先問自己：是否已實踐 IPF、360、教練低績效的子技能？
2. 用第 5 章的四個問題做最終決定（A/B/C、辭職你會崩潰嗎、三年後、125% 重雇）
3. 準備就是慈悲：
   • 準備未休假、未報帳、薪資的支票
   • 準備 COBRA 文件
   • 準備利潤分享／退休／股權的影響說明
   • 提供 outplacement 細節
   • 預先規劃機密資訊與公司財產的回收
4. 預先準備過渡協議：
   • 決定資遣金額
   • 分期付款，不要一次給
   • 考慮非招攬、非詆毀條款
   • 用清楚簡單的語言
   • 給對方時間與顧問審閱
   • 了解反悔期，期滿後請其書面確認
5. 告訴越少人越好、越晚越好，純粹必要原則
6. 直接溝通，會議簡短
7. 聚焦離職條款，不討論離職原因——願意另開會議談
8. 物流安排：無窗辦公室、下班前、最好星期五，備好面紙與水
9. 對其餘員工聚焦四個問題：誰接手、何時補人、匯報關係、是否考慮內部候選人