每當 Julie 問潛在候選人是否有任何問題時，他們總是不可避免地開始談論文化：「你的團隊有什麼獨特之處？」「工作中最好和最壞的部分是什麼？」「決策是如何做出的？」

什麼是文化#

文化描述的是規範與價值觀——它們決定了事情如何被完成。

一位 Julie 欽佩的管理者告訴她：「一個組織的文化，最好的理解方式不是看它在企業網站上寫了什麼，而是看它願意為自己的價值觀放棄什麼。」

例如，很多團隊說重視「員工完全擁有問題」。但你願意忍受每個人都按自己認為最好的方式做事所帶來的混亂嗎？你能接受別人挑戰你的決定嗎？你願意為不是你直接造成的錯誤承擔責任嗎？

文化的力量——實例#

一個暑假，Facebook 的新實習生意外引入了一個錯誤，導致 Facebook 服務中斷。他以為自己會被解雇。

結果：他的主管為沒有更好地設定他而道歉。其他工程師為沒有提前攔截錯誤而承擔責任。整個團隊進行了事後分析，了解失敗原因並防範類似問題。

一位被 Julie 指導的管理者，在工作三年後領悟到：「起初我以為管理是支持直接向我報告的個人。但現在我意識到那不夠。因為不只是我和團隊的關係，也是團隊成員彼此之間的關係，以及他們與整個群體的關係。」

了解你想成為什麼樣的團隊#

你的團隊文化就像它的個性——不管你有沒有思考過它，它都存在。

花一個小時做以下練習：

理解你的現狀#

• 描述你團隊個性的前三個形容詞是什麼？
• 什麼時刻讓你最驕傲自己是這個團隊的一員？
• 你的團隊比大多數其他團隊做得更好的是什麼？
• 如果隨機挑五個人問「我們團隊重視什麼？」你會聽到什麼？
• 人們抱怨時提到最多的前三件事是什麼？

理解你的願景#

• 你希望外部觀察者用什麼五個形容詞來描述你的團隊文化？
• 想像這五個形容詞放在一把雙面刃上——無情堅持這些特質的陷阱是什麼？你能接受嗎？
• 你欣賞其他團隊文化的哪些方面？他們因此容忍了什麼缺點？

理解差距#

• 在 1-9 分的尺度上，你的團隊離願景有多近？
• 現狀與願景之間最大的差距在哪？
• 可能阻礙你達成願景的障礙是什麼？你將如何應對？

永遠不要停止談論什麼是重要的#

Julie 最初認為重複自己是不好的做法。Sheryl Sandberg 教了她不同的觀點——Sheryl 開始在公司內推動「困難對話（hard conversations）」的概念，並在每一個場合反覆提起：全公司會議、Q&A、她家的晚餐。

假設你的訊息需要被十次不同的場合、用十種不同的方式聽到才會被記住。你能召集越多其他人幫你傳播這個訊息，影響就越大。

Julie 發現，她越頻繁、越熱情地談論她在乎的事——包括她的錯誤和從中學到的教訓——團隊的回應就越正面。沒有人告訴她這很煩人或居高臨下。回饋恰恰相反：談論你的價值觀讓你成為更真實、更有感染力的領導者。

永遠言行一致#

人們會密切觀察他們的老闆，以理解團隊的價值觀和規範。我們的雷達對言行不一特別敏感——這是失去信任的最快方式。

反面教材：

• 要求團隊節省開支，自己卻買了豪華的辦公桌和沙發
• 對部屬遲到表示不滿，自己卻每場會議都晚五分鐘
• 說想要更多元的觀點，但只晉升和自己想法相似的人
• 說目標是創造支持性的環境，自己卻經常發脾氣責罵部屬

Julie 曾告訴部屬「主動索取回饋」的重要性——但在 360 度評估中，那位部屬指出：「你自己很少向我或團隊其他人索取回饋。」如果你說某件事很重要但自己不做，不要驚訝沒有其他人做。

創造正確的激勵機制#

即使你言行一致，如果激勵機制與價值觀不匹配，文化目標仍然無法達成。

Julie 曾要求每個人在設計審查中展示至少三個不同的方案。結果？有些人確實產出了更廣泛的有趣想法，但其他人只是為了湊數而做出明顯較差的變體。一條看似簡單的激勵規則，承諾出色的結果，但往往帶來附帶傷害。

通常更好的做法是就為什麼某件事重要進行坦率的討論，而非強加簡單的規則。一旦人們理解並認同這些價值觀，他們就能自己做出最佳決定。

常見的激勵陷阱#

• 過度獎勵個人表現——銷售團隊成員發現搶同事的客戶比開發新客戶更容易
• 重視短期收益勝過長期投資——根據半年內發布多少功能來決定獎金，導致團隊選擇低影響力的短期功能而非高影響力的長期功能
• 獎勵表面上的和諧——管理者不斷說對所有人都和睦相處很高興，每當有人提出分歧就不以為然，久而久之團隊學會隱藏衝突
• 獎勵會吵的人——一位部屬拿著其他公司的 offer 威脅離職，管理者同意加薪。消息傳開，所有人都有動力去其他公司面試

識別並解決激勵問題#

定期反思你宣稱的價值觀與人們實際行為之間的差距。如果問題本質上是結構性的，就調整激勵機制讓正確的行為得到獎勵。

如果有人做了違反價值觀的事——例如對同事大喊——你必須採取行動。如果你什麼都不做，就是在傳達你容忍這種行為的訊息。

當部屬做了困難但符合團隊價值觀的事——放棄一筆利潤豐厚的交易因為道德考量、解雇一位製造有毒環境的明星員工、公開承認自己犯了錯——認可他們，感謝他們做了正確的事。

創造慶祝你價值觀的傳統#

Facebook 有一個傳奇的傳統：Hackathon——用幾個小時的專注時間，為你興奮的想法建立原型。一些知名的成功產品就是從 Hackathon 中誕生的。但更重要的是，Hackathon 是一種有趣的方式讓人們團結在一起，把 Facebook 最早的價值觀——「勇於冒險」和「快速行動」——具體化。

其他團隊慶祝價值觀的傳統範例：

• 會議開始時的個人提問（如「最喜歡的兒時電影」）讓大家更了解彼此
• 每月的「學習繪畫/雕塑/手工藝」之夜，鼓勵創造力和初學者心態
• 巨型「客戶之愛」泰迪熊獎頒給上個月超越期望服務客戶的人
• 年度奧斯卡式頒獎典禮，讓人們認可同事的各種優秀表現
• 「本週失敗」分享，在安全的環境中鼓勵真實和學習

Mark Zuckerberg 持續了十多年的傳統：每週五下午舉辦公司內部 Q&A，任何人都可以問任何問題，包括非常直接的問題——「X 看起來像個壞主意——我們為什麼要這麼做？」

成功或失敗通常不是少數幾個宏大決定的結果，而是團隊在日常小時刻中做出的數百萬個行動的總和。

每個人如何對待彼此？你們如何一起解決問題？你願意放棄什麼來按照價值觀行事？

關注你自己的行動——你說的和做的小事——以及你正在獎勵或阻止的行為。所有這些共同講述了你在乎什麼，以及你相信一個偉大的團隊應該如何一起工作的故事。