無論你如何來到這個新角色，有一件事是確定的：有人——很可能是很多人——相信你有領導團隊的潛力。 這就是為什麼你正在閱讀這本書。

你成為管理者的路徑，大致會是以下四種之一。

四條成為管理者的路徑#

學徒型（The Apprentice）#

你的主管團隊在成長，所以你被要求管理其中一部分。

優勢：

• 轉型最順利的方式——你的主管了解團隊中每個人，能給你更多指導
• 你已經有前排座位觀察團隊運作——會議怎麼開、決策怎麼做、成員是什麼樣的人
• 你已有上下文脈絡，不需要太長的學習期就能開始發揮作用

與你的主管討論以下問題：

• 我的初始範圍是什麼，預期如何隨時間變化？
• 我的轉型將如何被溝通？
• 關於我將管理的人，我需要知道什麼？
• 成功在我的前三和六個月是什麼樣子？

需要注意：

• 與前同事建立新的動態關係會很尷尬——你現在是老闆了，這意味著關係會改變
• 困難的對話不可避免——以前你可以把回饋包裝成「建議」，現在你要為團隊成果負責
• 人們會對你不同——以前透明分享一切的同事，現在可能會有所保留
• 平衡個人貢獻與管理責任很棘手——當團隊到達 4-5 人時，你需要規劃如何縮減個人貢獻者的工作

幾乎每個學徒型管理者都會犯的錯誤：在已經不可持續的情況下，仍然繼續做個人貢獻者的工作。試圖同時當設計主管和設計師，結果兩者都做不好。

開拓者型（The Pioneer）#

你是新團隊的創始成員，現在負責團隊的成長。

優勢：

• 你最了解這份工作——因為你幫忙定義了它
• 你可以打造想要的團隊——你能選擇共事的人和合作方式

需要注意：

• 你可能沒有太多支持——作為領域中唯一的管理者，你需要主動向組織內的其他管理者和組織外的同行尋求幫助

雖然你可能是組織中唯一做你這件事的管理者，但找到兩個支持群體：組織內支援相關職能的管理者，以及組織外你專業領域的管理者。

新老闆型（The New Boss）#

你來到一個已經建立的團隊擔任新的領導者。

優勢：

• 人們在開頭會對你寬容——大約三個月的「新人紅利」，主動問問題、利用這張新手牌
• 你有一張白紙——無論過去有什麼名聲，這是重塑身份的機會

在最初的一對一會議中，問你的部屬：

• 你和過去的主管討論過什麼對你最有幫助的事？
• 你希望以什麼方式被支持？
• 你喜歡怎樣被認可做得好的工作？
• 想像我們之間有一段超棒的關係，那會是什麼樣子？

需要注意：

• 適應新環境的規範需要時間——新老闆最大的錯誤是認為自己需要立刻跳進去展示能力
• 你需要投資建立新的關係——你是局外人，建立信任需要時間
• 工作和挑戰可能與預期不同——最好的策略是對你的主管坦誠什麼有效、什麼沒效

在最初幾個月，你的首要工作是傾聽、提問和學習。少數事情比一個新人為了證明自己而浪費大家時間更令人惱怒。

接班人型（The Successor）#

你的主管決定離開，你接替他的位置。

需要注意：

• 責任的增加可能令人不堪負荷——你現在要做前老闆的工作，而且大多數接班人會驚訝於他們繼承了多少東西
• 你可能感到壓力要做得跟前任一模一樣——但改變是進步的前提，做你自己比模仿別人更能成功

「沒有人能完全取代 Robyn，那沒關係。我們只需要更多人站出來，填補他離開後留下的空缺。」——一年後，團隊蓬勃發展，新的領導者們的成長令人驚嘆。

前三個月之後#

你的前三個月是一段不可思議的轉型期。到最後，日常開始變得熟悉——你在適應新的例行公事，投資新的關係，也許開始對如何最好地支持你的團隊有了感覺。

但時間不等於舒適感。新任管理者經常問：「要多久才會覺得自己知道在做什麼？」

Julie 的誠實回答是：「我花了大約三年。」