Execution

設定一個「會獲利」的銷售目標#

擁有可信的損益表（P&L）只是起點，真正的執行能力來自於：用這些數字來反推你需要的營收與行動量。

目標：每個月都獲利。
多數老闆失敗的原因，是「沒有及時拿到財務數據」。如果你 45 天後才看到上個月的損益表，你已經沒辦法調整了——記得保齡球瓶前那張床單嗎？

銷售一發生就記錄。等月底再對帳就太遲了。

霍華德每週六早上沒會議、業務動靜小時跑報表。他要求會計師：

不知道哪個行銷管道有效，就無法做正確投資。霍華德建議用三個桶子分類所有營收來源：

月中（20 號左右）若進度落後，還來得及做電話、發 EDM、社群推廣等補強。
同時，你也能根據實際進度決定要不要延後一筆採購。

霍華德把利潤反推成五個步驟：

別只把自己當員工發薪資。給自己付薪水（為你在事業裡做的工作），再額外賺一筆利潤——作為承擔老闆風險的回報，並為「企業惡疾」（business evils）儲備資金。

固定費用 = 不隨營收變動的支出（租金、電話費、保險、車貸等）。

不論你做 1 美元或 100 萬美元生意，這些費用都會在那裡。

利潤目標 + 固定費用 = 毛利目標（Gross Profit）

這是整個公式的關鍵：

這是布萊恩看過很多損益表都漏掉的數字。
你必須先把直接人工從管理薪資中分離，才能算出真正的 COGS 比率。

毛利率 = 1 − COGS 比率

銷售目標 = 毛利目標 ÷ 毛利率

假設：

$250K（利潤）
+ $250K（固定費用）
= $500K（毛利目標）
÷ 0.60（毛利率）
= $833,333（你需要的銷售目標）

驗算：

$833K（銷售）
− $333K（COGS，40%）
= $500K（毛利）
− $250K（固定費用）
= $250K（淨利！）

把這個公式套到自己的數字上，你會立刻看出哪裡需要動手：是要調毛利率、降固定費用、還是增加銷售？

下一步：

平均訂單金額 = 總銷售 ÷ 訂單數

知道平均訂單金額後，你就能算出「需要再多幾位客戶」就能達標。

太多企業主憑緊急感做決策，把眼睛從計分板上移開。

正確做法：

1992 年 Jack Stack 出版《The Great Game of Business》，倡議「開放式管理」（Open Book Management）：把財務數字攤開給團隊看，讓他們也能參與遊戲。

你可能會擔心「員工知道公司賺多少」會出問題——但他們本來就以為你賺得比實際多。
攤開數字後，給予清晰的目標與獎勵機制，整個團隊會一起為達標而戰。

霍華德最近帶高階教練社群參訪 The Great Game of Business 總部，那些公司今天年營收超過 7 億美元——而且到處都是看得見的計分板。

如果你的團隊不知道目標、不知道分數，他們怎麼可能幫你贏？