「不能只是關於我」#
當作者凱絲・畢夏普（Cath Bishop）回到第三屆奧運時，她清楚：
- 這件事不可能一個人完成
- 不論結果如何、不論獎牌——能帶走一輩子的，是與他人共享的經驗與沿路建立的關係
古希臘政治家伯里克利（Pericles）：「你留下的，不是刻在石碑上的東西，而是編織進他人生命中的東西。」
哈佛教授克萊頓・克里斯汀生（Clayton Christensen）每年對畢業生的忠告：
「別擔心你獲得了什麼個人聲望；要擔心你幫助了多少人成為更好的人。」
英國頂尖曲棍球員亞歷克斯・丹森（Alex Danson）退役時，被問到 18 年職業生涯最珍視什麼：
「不是贏，而是怎麼贏、和誰一起贏、與哪群人連結……我認為人類的連結是成功的終極指標。」
連結是黏合三個 C 的膠水#
- 沒有作為團隊的連結 → 難以建立 Clarity
- 沒有與顧客和同事的連結 → 無法 Constant Learning、預判新需求
- 沒有跨越生活中的連結 → 無法以協作達成目的
雖然技術讓全球連結比以往容易，但西方社會卻同時面臨：
- 孤立與寂寞上升
- 社群感與社交性流失
- 焦慮與敵意增加
「技術連結的便利，並未匹配連結品質與深度的提升。
我們也必須承認：職場、學校與社會中將流程、程序、系統長期凌駕於『人』之上的去人性化作法，是這個落差的根源之一。」
布芮尼・布朗（Brené Brown）的定義：
「連結是人與人之間的能量——當他們感到被看見、被聽見、被珍視；當他們能無評判地給予和接收；當他們從關係中獲得滋養與力量時。」
外交工作的核心：建立關係#
外交工作的本質就是「在看似不可逾越的障礙之間（文化、語言、歷史、政治）建立真誠的協作關係」：
- 沒有快速規則
- 一場談判中有效的方法，下一場可能完全失靈
- 在每個當下保持彈性、覺察當下機會、不預判
- 歸根結柢都是「你和對方的連結建立得有多好」
美國前國務卿萊絲（Condoleezza Rice）卸任前到外交部演講：
「無論挑戰多大、議題多複雜、政策團隊多優秀——如果無法與對手建立人類層面的連結，幾乎沒有進展。」
巴爾幹資深大使的三條建議#
作者首次派駐塞拉耶佛前，向一位資深大使請教。他幾乎沒談歷史與政治，只給了三條建立關係的建議：
1. 看穿職稱（Look beyond the job title）
不論對方是總統、幕僚長、首席談判代表、大使——找出他們真實的樣子：什麼讓他們早上起床、深層在意什麼、長時間談判筋疲力盡時什麼會撐住他們？
2. 多聽少說（Listen more than you speak）
人們幾乎都樂意分享，問題是你願不願意聽——聽說了什麼、沒說什麼、怎麼說的、背後的意義。傾聽是影響與說服的關鍵，雖然多數人仍以為「說話與表達」才是。
3. 找出共同點（Find what you have in common）
你會立刻發現語言、歷史、政治、文化的差異——把那些先放下，永遠會有共通點，你只需要找到它，協作就能開始。
文化、體驗、福祉#
文化（culture）就是組織中真正在發生的事：
- 不是 CEO 在大會上說的話
- 不是牆上的使命宣言
- 而是人們怎麼感覺、相信、體驗
「文化檢核」與「投入度調查」常只給出單一時刻的表面快照。理解文化需要持續、長期地搜集形式與非形式的資訊——包含「他們如何體驗任務」、「享受什麼」、「壓力來源」、「滿足來源」。
把「文化」外包給調查或 HR，等於忽略每個人都隨時在塑造文化的現實。
Edgar Schein 的層次模型#
組織文化權威 Edgar Schein 提出：從「espoused values」（公開宣稱的價值）到員工真正體驗到的層次，找出兩者之間的落差就是理解文化的核心任務。
英國女子划船隊文化研究#
作者與 Alison Maitland 博士運用訪談、焦點小組與隱喻分析（如「你們團隊的十誡是什麼？」），打開深層體驗：
- 揭露次文化中重要的相互支持（如更衣室裡的脆弱與支援）
- 找出敵意元素（牆上掛滿男選手照片、男性優先使用健身房）
體育文化的轉向#
- UK Sport 在里約 2016 後設立「Head of Integrity」職位
- 每項奧運/帕運項目都需定期接受「文化健康檢查」
- 主席凱薩琳・葛蘭傑（Katherine Grainger）反覆強調：「不是高度成功與健康環境只能擇一——你需要兩者，因為兩者互相成就。」
- 用語從「只看獎牌」轉為「Medals and More」——但「More」仍未明確定義
- EIS 啟動 #More2Me 行動，鼓勵運動員發展平衡生活
加雷斯・索斯蓋特（Gareth Southgate）擔任英格蘭足球教練的範例：
記者問他「你的成功標準是什麼？」他反覆回答想讓球員與支援團隊有「最好的體驗」。
媒體完全聽不懂——但他清楚：當球員與支援團隊狀態最好時，自然會發揮最好表現，這才是最佳結果可能性。
他在英格蘭打進四強後第一時間是去安慰哥倫比亞罰失點球的選手；同意 Fabian Delph 在世界盃期間返家陪太太生孩子——這些看似小事，恰是文化的關鍵動作。
衝突區的小團體#
作者派駐伊拉克時：
- 工作量永遠沉重（戰時無休）
- 每天多次彼此 check-in
- 4–5 人小組，跨層級
- 砲擊警報時的協定：穿防彈衣 → 無線電互相聯繫 → 解除警報後再次確認彼此安全
- 每天晚上聚在一起
「沒有人在那種環境中把彼此福祉視為理所當然。但我回到 Whitehall 的『正常』辦公室後，沒人再做這種事了——不論危機多深、誰有個人困難。
我們對連結與支持他人所做（或不做）的選擇，差別巨大。」
大流行的提醒#
2020 年 COVID-19 讓「會議開始先問彼此狀態如何」成為常態：
「為什麼這需要等大流行才發生？為什麼藍籌公司要等疫情才提供線上正念與諮商？」
真誠運動員計畫（True Athlete Project, TAP）#
「重新想像體育：作為慈悲、正念與良好心理健康的訓練場」——透過全球導師制、正念訓練，把社會責任與意義整合進高表現運動。
與自然的連結#
- 「親生命假說」（biophilia hypothesis）：人類天生需要與自然（植物、動物）連結
- 「生態心理學」（ecopsychology）：建立在「與自然連結是人類繁盛的重要部分」之上
- 對於只在人造光、被科技包圍的工作環境者，這是巨大挑戰
即使是作者前期划船的低潮歲月，「在河上看見壯麗自然」始終是她的安慰來源——也仍是她最快樂的地方之一。
培養協作的心智、行為與關係#
「沒人會反對協作的原則」——但實踐才是關鍵。當營運壓力來時，那些原則多快被遺忘？我們的假設、偏見、習慣多容易擋掉協作？
商學院的「義大利麵 + 棉花糖塔」等遊戲反覆證明：
- 十分鐘前才同意的協作原則，在任務開始幾分鐘內就被忘掉
- 講話蓋過別人、不聽想法、用單一視角、與他人比較——自動浮現
一旦事後回顧並反思，人們才開始意識到：自己沒有想像中那麼開放於協作。
這時，繼續發展這個能力，完全在我們的控制之內。
主動的協作要求新心態——挑戰「人生與商業就是競爭與比較」的舊假設，啟動大腦中「被社會性獎勵激發」的部分，而不是被短期外在獎勵驅動的部分。
Paul Skinner：「**我們最大的失敗，是當我們忽略『去探索別人能否幫忙更好解決問題』這一步，自顧自地回應問題。
透過建立『協作優勢』可創造的多數價值，仍然留在桌上。**」
LEON 共同創辦人兼 CEO John Vincent：「在我所有工作過的地方——合作帶來的成果都比毀滅多。」
共享經濟：協作模式的證據#
- YouTube 依靠用戶創造核心價值（vs 迪士尼、華納靠擁有資產）
- Wikipedia 對 Encyclopaedia Britannica
- Airbnb 對連鎖飯店
- easyCar Club（同儕之間的車輛租借）
- 信任與回饋機制是核心
- 這些商業模式的成功，本身就是「協作不違反人性」的另一個證據
五個協作領域#
協作不是抽象概念。作者識別出五個需要刻意投資與發展的領域：
1. 選擇協作而非競爭#
回到 competition 的詞源 competere（一起努力）——
把對手視為「成就你表現的必要存在」
「Challenge state」（受激勵的挑戰）vs「Threat state」（皮質醇湧升、壓力反應）
Simon Sinek：他從把 Adam Grant 當「主要競爭者要打敗他」轉為「Worthy Rival」（值得的對手）——
「所有評斷誰領先誰落後的指標都是任意的、由我設定的——而且沒有終點線。我在試圖贏一場無法贏的比賽。」
多個運動界的範例：Chris Evert Lloyd 與 Martina Navratilova、Federer 與 Nadal——彼此感謝對方讓自己達到高度
給予者的力量#
Adam Grant 對「Givers / Matchers / Takers」的研究：
「成功的給予者與索取者一樣有野心，只是用不同方式追求目標。
給予者成功時，效應會擴散：他們的成功提升周遭人的成功；索取者贏時，往往有別人輸。」
2. 提升互動品質#
研究指出有效溝通、影響、高表現團隊的共通主題：
- 開放且頻繁的溝通（傾聽和說話同等重要）
- 承擔風險、犯錯、提出異見、挑戰現狀的安全感（心理安全）
- 展現脆弱、求助、持續好奇——求助是力量而非弱點
「多數人都會贊同這些。但有多少人每天有意識地在發展這些？
有多少人把它們列入工作目標？列入績效會議的優先議程？放進學習與發展課程？」
3. 建立信任#
- 高信任公司的員工：壓力較少、能量較高、生產力較高、請病假天數較少、投入度較高、生活滿意度較高、燒盡較少
- 但研究顯示：信任正在下降——只有 49% 的員工信任高層，只有 28% 認為 CEO 是可信資訊來源
- PwC 2016 全球 CEO 調查：55% CEO 認為缺乏信任是公司成長的威脅
4. 創造包容的環境#
21 世紀的商業成功越來越仰賴：
- 釋放公司內已存在但未被聽見的點子
- 傾聽更多元的聲音
- 創造力、創新、擁抱不確定性 > 純粹財務管理、效率、削減成本
這需要員工真正「歸屬」、能彼此連結的環境——不是進門時把一大部分自己留在門口、做完任務再撿起身份離開。
5. 連結社群#
- 商業、體育、教育對社群的影響日益受重視
- 「目的型運動」強調公司必須對所運作的社會與環境做出正向貢獻才能長期成功
- 21 世紀的全球挑戰要求我們連結到更廣的世界社群——理解我們的行動如何影響當下與未來世代的數百萬人
跨運動的協作：Sue Campbell 的經典故事#
英國體育界資深領導 Sue Campbell 用盡政治資本，把所有奧運項目的表現總監聚在一起：
- 起初不少人懷疑、不情願
- 她請每位分享自己項目最強之處
- 配對：自由車 ↔ 水上韻律泳；帆船 ↔ 射箭
- 幾分鐘內，所有人投入深度交流，筆記本紛紛拿出來
「她知道她挖到了金礦——
- 耐力科學家共享專業
- 水上項目領袖互相討論
- 各種共同利益、想法、解法被發現
跨項目連結帶來的心理效應同樣強大：所有運動感到自己是 Team GB 的一份子，當一個項目突破時，其他項目同時被鼓舞。
大流行的反思#
2020 全球疫情：
- 帶來重塑社會、重新檢視價值、重新提出「什麼最有意義」的機會
- 病毒本身展示了世界的相互連結
- 也展示了「短期最佳化、忽略長期風險」的代價：那些為效率而砍掉的「冗餘」，正是緊急時的韌性來源
Yuval Noah Harari：「智人能夠創造驅動大規模協作的敘事——這是我們獨特演化成功的關鍵驅動力。」
是時候讓這種獨特能力站到台前——當我們思考人類整體的「Long Win」會是什麼樣子。
Connection 摘要#
- 思考你最緊密連結的對象是誰，反思這些連結的品質
- 思考你想擁有的體驗，以及你希望身邊人擁有的體驗——你能如何有意識地塑造它
- 主動伸出——對同事、傳統「敵人」或對手、與你不同的人，以及你還不認識但能為你長期人生加上一個維度的人，建立更深層連結
- 培養並持續調整連結行為：高品質對話、協作而非競爭、信任、包容、共同目的、社群感
- 反思你目前在生活中如何優先考慮「人」，以及如何進一步改變或發展
「世界在贏之外。」（The world is beyond the winning.）
——老子《道德經》