成功可以是什麼？#
當作者凱絲・畢夏普（Cath Bishop）決定再次嘗試奧運（Athens 2004）時，朋友們擔心她重蹈雪梨的覆轍：「別再回去划船，那已經結束了，往前走吧。」
她明白：
「這次回去必須是『前進的一步』——既連結到過去，也連結到之後的人生。
我的目標當然包括獎牌，但不能只停在那裡。客觀來看，獎牌極不可能拿到，所以我必須相信還有其他至少同等重要的收穫。」
「Clarity」（清晰）並不是一次性的決定，而是一個動態、持續、湧現的過程——透過思考、傾聽、理解與創造意義來進行。它由兩個核心概念組成：
- 目的（Purpose）：什麼真正重要？
- 視野（Perspective）：在什麼時間尺度下、什麼樣貌的成功？
目的（Purpose）：什麼真正重要？#
問題是發展思考的最有力工具。與其進入自動駕駛、跟著日程跑，不如停下來問：
- 是什麼讓你早上願意起床？
- 你想對家人、團隊、社群、社會帶來什麼差異——現在、未來？
- 是什麼讓你充滿能量？什麼會耗盡你的精力？
- 把目光放在長期：當你回頭看時，今天的選擇代表什麼？
「Why」的問題從自己內心開始——必須先在那裡有清晰，才能去想如何適應外在世界並貢獻。
這些問題簡單但不容易回答。別等到某個雨天才問，把它變成日常語言、對話與思考的一部分。
問題一：是什麼讓你早上起床？#
不是咖啡、鬧鐘、或哭鬧的小孩。是當你醒來，想到接下來的一天時——你的感覺。
作者擔任奧運選手時每天問自己這個問題，因為起床時身體各部位都在抗議。要凌駕這些訊號，需要一個真正充分的理由。
退役後她繼續問。有時答不出來——但意識到這點，就能著手了解原因，並啟動改變。
「No-one gets out of bed for a KPI!」——傳奇體育領袖 Sue Campbell 提醒。
倫敦商學院教授 Dan Cable 的研究：
「人們不會被 KPI 與獎懲推動太多——這些只造成微小變化。
真正能讓人有大改變的是：高貴的目的、情緒的連結、嘗試新事物、以身作則。」
一旦你回答了這個問題，再思考：你身邊的同事、隊友、家人會怎麼回答？
作者：「我絕不想在不知道答案的團隊中工作。我對 CV 上的技能與資格在意得遠少於『他底層是誰、什麼讓他打從心底在意』。」
問題二：你想做出什麼樣的差異？#
從「我是誰」連結到「我們所在的世界」：
- 我們希望別人和我們合作時體驗到什麼？
- 我們想看到世界發生什麼改變，而我們能怎麼貢獻？
不論你的職等是 CEO 或行政助理，工作的貢獻不取決於薪資等級。
NASA 清潔工的故事：當甘迺迪總統訪問太空中心問他在做什麼，他自信地回答：「我在幫忙把人送上月球。」他知道地板乾淨對火箭結構安全有多重要——他相信、也在意自己工作對更大使命的相關性。
「百年企業」的研究#
Alex Hill、Liz Mellon 與 Jules Goddard 研究跨領域百年組織（皇家莎士比亞劇團、NASA、伊頓公學等）：
「多數企業聚焦於服務客戶、擁有資源、追求效率與成長——但這些『百年企業』不這麼做。
它們試圖形塑社會、分享專家、聚焦在『變得更好』而非『變得更大』。」
賈伯斯與 Apple 的「目的」#
吉姆・柯林斯（Jim Collins）：目的是「從優秀到卓越」的「額外維度」（extra dimension）。
賈伯斯（Steve Jobs）強調「目的」的力量：
- 目標從不是擊敗對手、賺錢
- 而是創造他與同事相信、能改變顧客生活的產品
- 1977 年，賈伯斯與沃茲尼亞克談他們的工作「致力於人類的賦權」（empowerment of man）
「商業案例」也支持目的#
2016 年 HBR 與 EY 合作的《The Business Case for Purpose》：
「目的驅動的公司賺更多錢、員工更投入、顧客更忠誠，甚至更善於創新與轉型變革。
似乎當你在乎這場遊戲時，更容易贏這場遊戲。」
哈佛教授 Rebecca Henderson 補充：
「『成為比自己更大的事物的一部分』的感覺，能帶來高度投入、創造力，以及跨功能、跨產品邊界的協作意願——這些力量極為強大。
在收入超過某個門檻後，許多人被『內在意義感』與『貢獻於有價值之事』所驅動，與被金錢回報或地位驅動程度相當。」
制度層面的轉向#
- B Corp 認證（2007 起）：以社會與環境表現為基礎，現於 60+ 國運作
- 英國 Social Value Act（2013）：要求公部門納入「社會價值」評估
- G8 Social Impact Investment Taskforce（2013）
- US Business Roundtable 聲明（2019）：超過 180 位 CEO（含 Amazon、JPMorgan）改變維持數十年的「股東至上」教條，呼籲企業優先保護環境、支持員工福祉
- UK Institute of Directors Manifesto、British Academy 報告
但「目的型企業」的概念被廣泛接受，行動卻緩慢——「知道」與「做到」之間的鴻溝仍大。
Robert Phillips：「太多領導者已意識到『目的引導』在社會與商業上的必要，卻缺乏文化或運作層面的框架去落實。」
一次荒謬的工作經驗#
作者曾被請去協助一個團隊建立目的與文化。她問：「這個團隊為什麼存在？對組織的整體目的有何貢獻？」
- 他們能說出「做什麼」，但難以說出「為什麼」
- 公司因領導層更替而尚未訂定整體目的，「我們先進行下一步吧」
「即使公司沒有正式設定目的，它其實也用『選擇不釐清』的方式間接溝通了它對目的的態度——讓員工在真空中工作、自行假設、或乾脆放棄與工作意義的連結。」
體育的目的範例#
- 巴塞隆納足球俱樂部：「Més que un club」（不只是俱樂部）——身份綁定加泰隆尼亞的歷史與政治認同，「為自由而踢」
- 紐西蘭 All Blacks：核心精神是「把球衣傳給下一個人時，讓它變得更好」（leaving the jersey in a better place）；箴言：「Better People Make Better All Blacks」
- 英國 2016 里約女子曲棍球隊：「Create history and inspire a generation」——口號裡完全沒有「贏」或「獎牌」，但贏得了金牌
- 2015 年首屆牛劍女子賽艇：作者作為親歷者描述，這場比賽超越名次——關於平等、進步、挑戰現狀
「當運動承載超越結果的意義時，我們才開始瞥見運動更深的力量與潛能。」
視野（Perspective）：時間尺度與成功的樣貌#
問問題是發展視野的關鍵：
- 不是聚焦在短期截止日，而是這些短期目標能讓你做什麼長期之事
- 不是把「贏獎牌、升職、考試通過」當成單一夢想實現點，而是想：未來回首時這些對自己代表什麼？
- 當你成功了，世界會是什麼樣子？別人會體驗到什麼差異？
- 然後回到今天：今天能做什麼為長期鋪路？
視野很重要，但我們多常有意識地形塑它？
透過建立「目的」已經拓寬了「贏」的範圍，「視野」則進一步擴展。
Performance vs Result：發展「表現心態」#
作者在世界盃奪冠後，教練問：「結果不錯，跟我談談你的『表現』。」
- 全隊本想慶祝
- 教練不滿意，逼她們區分「結果好」與「表現好」
她們最終說出細節：
- 起步好、執行了訓練的關鍵點
- 但「從起步進入節奏」的過渡不順
- 划槳率拉太久，靠順風勉強推進，這在其他條件下可能災難性
- 賽中無法做出有效的回應或處理風向變化
- 最後是「跌跌撞撞」地保住領先
「只有分析『表現』，我們才能拿到下次改進所需的資訊。
結果無法告訴我們任何進步資訊——事實上，結果分散注意力，對學習與改進是有害的。」
結果不可控，表現可控#
「站在起跑線時，準備『發揮最好的表現』vs 感覺『我必須贏』——是兩個截然不同的世界，後續的表現往往也截然不同。」
2003 米蘭世錦賽奪冠的那一天，「贏」從她們腦中完全消失。她們專注在如何划——擺脫期待束縛，便完全沉浸於當下。最後幾米超過領先三隊時，船像在水面上飛——她甚至沒意識到已越線。那一刻——衝線之前的那一刻——是她最珍視的：那才是她每天兩三次、一週七天訓練多年的真正原因。
「幾乎不可能贏一個你沒先愛上的運動，而只愛上『成為世界冠軍』這個想法是危險的。」
「玩」（Play）的力量#
「玩」、活在當下、單純喜愛所做之事的狀態——是「進入心流」（in the zone）、「最佳表現」與「低壓力創造力」的核心。
- 運動心理學家協助選手從「outcome hijack」（結果劫持）轉向「mindfulness」（活在當下）
- 「Flow」是內在價值導向、不限時間、無懼失敗的深度沉浸狀態
- 與 Maslow 提出的「Peak Experiences」、正向心理學相通
- 弔詭的是：「進入心流」狀態往往能帶來奪冠的表現，但這個心智狀態本身完全不聚焦於贏
Daley Thompson 的例子#
兩屆奧運十項全能冠軍 Daley Thompson 是作者見過最接近「為運動本身而愛」的選手：
- 退役後仍每週六與朋友、前對手在 Battersea 田徑場一起訓練
- 把所有獎牌都送出去——「金屬塊不是讓我快樂的東西」
- 「我為什麼要停止這麼有趣、跟朋友一起做的事？」
媒體與觀眾過去常批評他「不夠認真」、「不像贏家應有的樣子」。但他們完全沒看見：正是他在巨大壓力下保持玩心的能力，才讓他達到那種運動上的卓越。
賽前他曾對作者說：「你們太認真了。要再多一點樂趣！」當時她無法理解，事後才明白這是極好的建議。
「即興」的智慧#
商業界邀請喜劇人協助提升創造力與溝通。一位喜劇家請主管小組「一人一字接力說故事」：
- 你不能控制故事走向
- 必須完全仰賴他人，傾聽並當下回應
- 啟動節奏的小組玩得開心，深度沉浸
- 嘗試控制方向、想出「聰明策略」的小組則陷入挫折
即興大師最終的金句：「You have to play to play – not play to win.」
媒體與職業選手的不同視角#
頂尖選手在訪問中常聚焦在「表現」（個人最佳、技術細節），而記者仍以「結果」為框架：
- 游泳冠軍 Adam Peaty 在 2018 年大英國協運動會奪冠後說「我對表現不滿意」——記者困惑：贏了還能有什麼問題？兩天後他輸給對手，但這次反而更上揚——他已找出問題所在
- 多數足球教練現已給「表現導向」回答：「防守不錯，但前場機會不夠」——而非舊式的「升降排名」回答
牛劍賽艇案例#
作為曾任 Cambridge 女子賽艇執行委員會主席的作者，反思 2015 年首屆女子泰晤士賽道比賽：
- 兩個世紀的二元勝負敘事讓「輸的選手覺得個人毀滅」——這毫無道理
- 「我們需要重新定義什麼是贏：發揮自己最好的表現、發展每位選手的潛能、最大化她們在嚴峻訓練中習得的人生技能」
- 「俱樂部需要把目標拉高，超越僅僅『打敗 Oxford』」
「我們需要知道什麼是『贏得好』——也要知道什麼是『輸得好』（losing well）。
我承認這仍然不容易說出口。」
Ben Hunt-Davis 的故事#
英國奧運賽艇金牌 Ben Hunt-Davis 在《Will It Make the Boat Go Faster?》中描述：
- 他的隊伍多年在世錦/奧運卡在第六到第九
- 透過嚴格區分「表現」與「結果」，把每件事都導回「會不會讓船更快？」這個問題
- 雪梨 2000 奪金——英國自 1912 年以來首次八人單槳奪金
但媒體只報導他們的結果。真正非凡的是他們達到結果的方式——這也成為他後來建立公司、改變企業績效方法的基礎。
「金牌他們偶爾拿出來談；但他們每天攜帶一輩子的，是那段達成獎牌的『體驗』。」
進入學校的奧運選手#
英國 Youth Sport Trust 在 2003 年設置一個機制：奧運選手不只去學校演講一次就走，而是六個月內至少訪問兩次，並嵌入學生正在進行的真實計畫。
一場感人的故事可能讓人「溫暖一下」，但對行為與心態的真正改變幫助有限。學習科學告訴我們：必須讓奧運經驗連結到日常學習與校園生活。
Amabile & Kramer：「進步原則」#
研究員 Teresa Amabile 與 Steven Kramer 分析 12,000 條工作日記，找出影響「內在工作生活」（inner work life）的最大因素：
「最正向的事件是：在有意義的工作中取得進展——你在意的工作——並讓進展被看見。」
不是達標、不是亮眼年報、不是獎金。
「幫助人們在『做出差異』中成功，幾乎能保證良好的內在工作生活與強大表現。」
長期主義（Long-termism）#
當我們不再用短期結果證明價值時，便能理解我們在玩更長的遊戲。
公共哲學家 Roman Krznaric：我們可以有意識地培養大腦的不同部分——
- 「橡實腦」（Acorn Brain）：前額葉，長期思考與規劃
- 短期獎勵迴路
應對氣候、合成生物學、AI、流行病等議題，需要我們以數十年甚至數百年的尺度思考。
結構性短期主義的問題#
- 政府四年一任 → 自然把成功定義在四年內可達成的事
- 企業：股市季報、年度週期 → 與長期目的脫節
- 體育：奧運四年一次
對長期主義的回應#
- Long-Term Stock Exchange（LTSE）：Eric Ries 於 2019 年成立，讓公司在不被短期投資人壓力下集資
- Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC)：2017 年 30+ 全球公司合作，試圖建立衡量「長期價值」的框架。EPIC 報告發現一家典型公司的真實價值僅有 20% 反映在資產負債表（1975 年是 83%）——其餘多在無形面（創新、文化、信任、治理）
- World Economic Forum：2019 年 Klaus Schwab 主張用更全面指標取代 GDP，推行「利害關係人資本主義」
- The Long Time Project：Ella Saltmarshe 與 Beatrice Pembroke 啟動，以文化方式拓展時間視野
「面對全球焦慮，我們的視野越收越窄。問題是：短期主義的隧道視野，可能讓人類只剩下『短期』作為一個物種的未來。」
Deep Time、跨世代連結#
- 易洛魁人（Iroquois）強調對長世系的情感連結
- 拉科塔人（Oglala Lakota）做決策時：「我們的七代人正與我們同坐」
- 加州大學柏克萊工程系課程：「Thinking Like A Good Ancestor」
- 劍橋 Centre for the Study of Existential Risk
- 牛津 Future of Humanity Institute
政府層級的萌芽#
- 威爾斯：未來世代專員
- 英國：Future Generations 跨黨派國會小組
- 芬蘭：未來委員會
- 蘇格蘭、冰島、紐西蘭：把「福祉」放在政策核心
Long Now Foundation#
- 美國 1966 年成立（在他們的 10,000 年框架中是「01966」）
- 提倡「Slower / Better」對抗主流的「Faster / Cheaper」
- 計畫「Clock of the Long Now」——10,000 年運轉的時鐘。專案總監 Alexander Rose：「如果它在我有生之年完成了，那就表示我們做錯了。」
一個非凡的辯論結構#
該基金會的辯論不是「贏」的形式：
- 第一位辯者陳述
- 第二位上台前必須先摘要第一位的論點，直到第一位滿意為止
- 然後第二位陳述
- 最後第一位也必須摘要第二位的論點
目標不是贏，而是離開時對議題的理解比進來時更深——與牛津辯論社等傳統政治辯論場形成鮮明對比。
Cathedral Thinking（大教堂思維）#
中世紀大教堂建造跨越多代人——架構師、石匠、工匠制定計畫並開始建設，明知不會在有生之年完成，但目的是為後代提供避難、敬拜、聚會之所。
葛瑞塔・童貝里（Greta Thunberg）呼籲以「大教堂思維」應對氣候危機：
「我們必須奠下基礎，即使我們還不知道如何建造屋頂。」
CERN 大型強子對撞機技術主任：
「不能有大牌（prima donnas），需要的是真正想理解、不是想證明自己的團隊成員。
開放、分享、喜歡尋找意外、不總是擔心結果、不總是想著自己的人——只有人們分享知識，大教堂才能建成。」
個人成功#
與其搜尋「答案」，不如挑戰自己的假設。
哲學家狄波頓批評社會拒絕「平凡的人生」，由此引發大量心理問題。
Eric Barker《Barking Up the Wrong Tree》：「想要相對於他人成功是危險的」——他建議用多重尺規衡量自己：快樂、成就、意義、傳承——質量與數量同樣重要。
樂透與意外的研究#
1978 年經典研究與 2008 年荷蘭研究都顯示：
- 樂透得主在獲獎後 6–12 個月並不顯著更快樂
- 意外造成癱瘓的人也沒有想像中那麼悲慘
- 但外人「誤讀」這兩種狀態（想像得主狂喜、傷者絕望）——對兩群人都造成巨大傷害，使他們難以在社會環境中感到被接納
「人類連結（與結果無關）才是我們生活中最關鍵的因素」——這直接連到第三個 C：Connection。
意外受害者「為什麼一年後反而更快樂？」——因為他們的參考框架變了。他們慶幸自己活著、視野改變了。
Long-Win Thinking 鼓勵我們在意外或危機強迫之前，主動改變視角。
Simon Sinek 的結論：「不論我們賺多少錢、累積多少權力、被升幾次官，我們之中沒有人會被宣告為人生的贏家……」
國家層級的成功度量#
2020 年的 COVID-19 危機把 GDP 與成長一夕間排到第二位——政府被迫公開選擇「健康」還是「經濟」優先。
少數國家更早便開始嘗試新指標：
- 紐西蘭：首個官方納入福祉的國家，補上社會、教育、環境、健康向度
- 冰島、蘇格蘭：採用福祉議程
- 聯合國《World Happiness Report》：研究發現社會支持是高低快樂的最重要因素，加上經濟繁榮與壽命，三者共同提供更平衡的國家成功觀
「有意義的指標」探索逐步開展，但仍需有遠見的政治與商業領袖才能擺脫根深蒂固的現狀。
Clarity 摘要#
- 持續問「什麼真正重要」的釐清問題
- 發展目的感——你想對他人做出什麼差異
- 以「How」而非「What」定義成功標準
- 拉長你想像成功的時間尺度
- 反思過去什麼帶給你意義、未來什麼會帶給你意義
清晰是持續展開的——不會有公式。但承諾持續問「為什麼」、挑戰他人擴展成功標準、拉長視野，能讓我們對成功有更有意義的對話。
下一章將進入第二個 C：Constant Learning（持續學習）——以個人成長重新定義成功，把日常的「How」放在中心。