「能幫我們贏嗎？」——一個沒有人問清楚的問題#
當作者凱絲・畢夏普（Cath Bishop）受邀去諮詢企業時，最常被問的第一個問題是：
「妳能幫我們贏嗎？」
她的回應總是：「你們究竟想贏什麼？為什麼？」隨之而來的常是停頓、困惑，甚至反問：「想贏不就夠了嗎？」答案多半圍繞「成為市場第一」、「同業最佳」、「業界獎項」、「成長百分比」、「最佳雇主排行榜」。
但她真正想問的是：
- 「你和你的公司為什麼值得當第一？」
- 「成為產業最佳，會為世界帶來什麼正向改變？」
清晰、有意義的回答極為罕見。
團隊活動裡的潛意識：「贏」的反射#
作者常用團隊活動讓參與者觀察自己的潛意識。在活動之前，大家都點頭同意領導力的關鍵：學習心態、挑戰假設、傾聽他人、反思。
但活動一開始，幾乎無一例外發生：
- 把任何任務都假設為競爭性的
- 認定「重點就是要贏」——即使作者從未說過目標是贏
- 光是分組就觸發隊伍對抗的本能
- 把跟其他組借想法視為「作弊」
學校與職場長期把「合作」誤解為「服從」，而真正的協作（共享資訊、共同討論答案）反被當成違規或作弊。
因此即使到了成年職場，協作仍讓人本能地不舒服。
從「結果」到「過程」的困難#
當作者試圖把焦點導向「過程、心態、互動」時，多數人很難跟隨：
- 「結果」、「贏 vs 輸」的語言不斷回流
- 即使根本沒達成目標，也有人說「我們其實贏了」
- 對表現較好的隊伍喊「你們作弊」——而這恰是剛剛才討論過「成長心態」的人
即便活動本身根本不是要求贏，「終究還是要贏吧」的潛在預設仍然存在。
這正是作者最大的擔憂：讀完這本書，許多人還是會點頭同意要點，然後說「但實際上還是要贏的」，並向身邊的人尋求安慰。
「贏」的玩笑話（banter）之所以頑強，是因為它讓我們覺得安全、屬於有權力的那群——但它阻擋學習、扼殺合作、關閉新想法。
商業中的「贏家心態」#
數百年來歷史敘事中的英雄與征戰，無縫接軌轉到商業界——傑克・威爾許（Jack Welch）、布蘭森（Richard Branson）、馬雲（Jack Ma）、馬斯克（Elon Musk）。這是一個圍繞陽剛敘事的世界：
- 「大男孩」、「能扛得起的」、「有膽下大決定的」
- 任何挑戰這套敘事的人，被快速貼上「輸家」、「軟弱」、「不忠」
內部競爭的代價#
許多企業文化以內部競爭為主軸：
- 強制分配的績效評估
- 月度員工、部門間獎項、個人或團隊排名公告
- 讓一個人或部門的成功必須以另一個的失敗為代價
史丹佛商學院 Jeffrey Pfeffer 與 Robert Sutton 的研究：內部競爭的代價極為嚴重，且承擔者不只是當下的「輸家」，而是組織所有的關係人。
除了極少數「不需要彼此依賴或學習適應」的環境外，廣泛使用競爭機制根本無法被合理化。
2008 金融危機：求勝心態的終極示範#
2008 年金融危機暴露了金融機構領導者的思維與行為——這些高薪專業者拼命要在「利潤與成長」的單一指標上贏，最終帶來巨大的財務與社會損失。
早期的管理顧問業（BCG、Bain、麥肯錫）所建立的策略分析工具，將人、社群與文化排除在外——這個缺漏至今未被完全修補。
「致勝策略」的諷刺場景#
作者參加一場全球策略管理顧問公司提案：他們的標準六步驟框架印在一張投影片上。她數了又數，發現出現最多次的詞是——
「Winning」（贏）
- 標題：「Creating a Winning Strategy」
- 第一步：「Define the winning aspiration」
- 第三步：「Define how to win」
- 子項目：「determine the purpose of the organization, defined in a winning manner」
當她詢問為何如此偏好這個詞時，得到的回答自信滿滿、毫無疑問：
「因為商業就是競爭。我們的客戶就在高度競爭的環境中，就是要贏。」
但她走出會議室，腦中全是問題：他們究竟在贏什麼？如果這麼理所當然，為何要重複那麼多次？如果不一直把「贏」放在前面，策略中可能會冒出什麼別的詞？如果客戶贏了競爭者，但市場被一個全新的破壞者取代呢？
指標陷阱與成長迷思#
季報節奏的副作用#
商業策略以季報為節奏：
- 大公司內部出現「為產報告而生」的整套產業
- 大量時間被導向短期指標
- 長期決策被推遲、遺忘
- 文化等難以量化的領域被去優先化
- CEO 任期傾向短化
「能量化的就管，不能量化的就不管」#
《金融時報》管理編輯 Andrew Hill：
「我們有種傾向：對硬事實、目標、結果、初步成果投入更多注意力，卻冷落同等甚至更重要的軟性因素。
大數據是硬的，文化是軟的。財務目標是硬的，非財務目標是軟的。性別配額是硬的，職場包容性是軟的。STEM 是硬的，人文是軟的。機器很硬，人類太軟……
在『目的 vs 利潤』、『協作 vs 競爭』的拉扯中，只要壓力一來，硬的解法就贏了。」
短期指標通常基於目標（targets）。原意是清晰、激勵、提升表現，但隨時間：
- 目標只看結果，不看過程
- 獎金與升遷綁在達標——行為開始扭曲
- 不幫忙同事、甚至蓄意阻撓同事達標
- 合作消失、績效下滑、士氣崩盤
- 嚴重時：作弊與貪汙
一項白領犯罪研究訪問了在獄中的前商業主管：
「不是關於對錯，而是什麼幫助我們達成業務目標。沒有人因為合規而被獎勵，但你會因為沒達標被懲罰。」
多樣性的隱形代價#
當「贏」要靠追求一樣的目標、遵守同樣的規則時，人們會變得越來越像，努力打破彼此紀錄——而獨特性按定義無法被排名衡量，多元性因此流失。
缺乏多元的團隊適應、學習、創新能力較差，反過來又拉低長期績效。
「成長」的迷思#
成長＝贏成了商業常識：
- 公司若沒成長＝失敗
- 政府、企業、財經版面同聲合唱「Growth is good」
當作者問：「為何成長對這家公司是對的？」常得到尷尬沉默或「就是好啊」的回應——像被四歲小孩問到不耐的家長說「就是這樣」。
GDP 的盲點#
David Pilling 在《The Growth Delusion》中指出：
「GDP 喜歡污染——尤其當你需要花錢清理時。喜歡犯罪——因為它喜歡龐大的警力與修補破窗。喜歡卡崔娜颶風，也對戰爭沒意見……
它計算砲火、戰機、彈頭的累積，再計算重建焦土的努力。它不屑於計算沒有金錢交易的事，不喜歡家務，無視所有志工活動……
它能算超市裡一瓶 Evian 礦泉水，卻算不出衣索比亞女孩走數英里取水的經濟影響。」
諾貝爾經濟學獎得主史迪格里茲（Joseph Stiglitz）：「2008 金融危機是『常用度量缺陷』的終極示範。」
無止境的成長需要無止境的消費——這對環境的衝擊極為巨大。成長未必都不好，但只看成長作為唯一指標（且還是個被不可靠地度量的指標！），就不是好的成功定義。
當「贏」滲入文化#
「文化把策略當早餐吃。」（Culture eats strategy for breakfast）
——彼得・杜拉克（Peter Drucker）
文化的真實樣貌可在拜訪一家公司一小時內感受到：
- 會議中誰先開口？
- 高階主管是否擁有保留車位？
- 訪客如何被接待？
- 牆上的照片講述什麼？
- 壓力一來時什麼被丟掉？
- 哪些行為在死線逼近時最終勝出？
福斯（Volkswagen）排放醜聞#
工程師被賦予明確目標：設計柴油引擎達成性能、價格、氮氧化物排放標準。但工程師發現做不到：
- 他們做了「想贏的工程師會做的事」——解決問題
- 他們開發出能在實驗室測試中欺騙系統的軟體
- 上路後排放是測試的 40 倍
集團 CEO 在美國被以詐欺罪起訴。但更重要的問題是：
- 為什麼沒有人監督這類決策？
- 為什麼沒有任何系統挑戰他們的「解法」？
- 為什麼那個部門沒人質疑他們在做什麼？
- 為什麼沒人理解短期目標推動的文化？
- 為什麼短期目標可以凌駕於福斯長期聲譽之上？
文化的核心問題之一，就是敢不敢發聲（speaking up）。
《Speak Up》作者 Megan Reitz 與 John Higgins 訪談 150 多位領導人：
「在組織中發聲與傾聽很重要。沒有它，你只會在頭版新聞中才得知不當行為。它對創新、適應動盪、對動機與投入都不可或缺。」
巴克萊（Barclays）：「贏不擇手段」的內部文化#
2013 年 Salz Review 對巴克萊的調查指出：
「『贏』的詮釋與實踐遠超出單純的競爭。它有時被一種『不計代價』（at all costs）的態度支撐……
贏不擇手段是有代價的：競爭、傲慢、自私、缺乏謙卑與寬厚。」
RBS 與弗瑞德・古德溫（Fred Goodwin）#
「弗瑞德必須贏——他必須贏。每個小事都要贏，無論大小。他必須支配一切。RBS 內部是極強的霸凌文化。一切都是競爭。」
他發動一連串收購：NatWest（規模是 RBS 的三倍）、愛爾蘭抵押貸款公司、保險、汽車、火車、美國投資業務（擁有全球最大交易廳）。最後還組成財團要敵意收購荷蘭 ABN AMRO。
任何提到「盡職調查」（due diligence）的人，都被斥為輸家、軟蛋。
結果：2008 年 2 月，RBS 公布 240 億英鎊虧損——英國企業史上最大年度虧損，被英國政府紓困。
其他案例#
- 勞斯萊斯（Rolls-Royce）：因海外贏取合約過程的賄賂醜聞被罰 6.71 億英鎊
- 樂購（Tesco）：在與超市對手激戰中嚴重灌水利潤，被英國嚴重欺詐辦公室（SFO）起訴
「贏」常被用來掩護不當行為。許多領導者陷入自我欺騙：只要公司在贏、在賺錢、在對股東交代——一切就沒事。目的合理化手段。
個人 vs 團隊獎勵的失衡#
把「贏」視為個人挑戰，導致：
- 團隊合作被貶低、被去優先化
- 協作消失
工作場域的人類經驗#
- Gallup 全球調查：只有 13% 員工對工作有投入感（engaged）；英國只有 8%
- 燒盡（burnout）成為許多人資長與高階主管的挑戰
- 心理健康議題逐漸被打開，揭露的是企業文化的深層腐蝕
「明星績效」的迷思#
把員工分為「頂尖人才」、「未來人才」這類分類，間接把其他人歸為「低人才」或「無人才」——複製了學校評等的傷害。
Thomas DeLong 與 Vineeta Vijayaraghavan 的研究〈Let’s Hear it for the B Players〉：
「在我們累計 20 年的諮詢、研究與教學中，發現公司長期表現——甚至生存——更仰賴 B 級球員未被歌頌的承諾與貢獻……
公司常被『耀眼明星』蒙蔽，看不見 B 級球員拯救組織、避免它們自我毀滅的關鍵角色。」
對商業中「贏」的反思#
商業界仍由幾個未被檢驗的潛假設主導：
- 「贏」必須是首要任務
- 目標與結果是確保成功的最佳方式
- 競爭環境會激發每個人最好的一面
把這些當理所當然——會拖累我們，弱化長期表現，並阻止我們探索更好的工作組織方式。
21 世紀的 CEO 面對的局面比過去更複雜：
- 社會責任 vs 股東報酬
- 永續 vs 員工投入
- 環境影響 vs 社區支持
- 全球規模下的客製化 vs 大規模生產
- 全球化 vs 在地化
正因如此，「成為第一」的單純競爭敘事與指標已然不足。長贏思維將要展開的，正是超越這種「有限思維」（finite thinking）：
- 在更長時間框架下尋找更深的目的感
- 培養多元、協作的文化
- 讓「人」優先於任務與目標
下一章，我們將觀察這套對「贏」的執著如何在更大舞台上——國際政治——以類似但後果更嚴重的方式運作。