「我們對一個人越挫折，就越可能用負面故事來解釋他。」——席拉．辛（Sheila Heen）

開場：Michael 的兩次 deadline#

Michael 連續錯過兩次 deadline。事實是清楚的：(a) 你們事先討論過交期；(b) 到期那天他寄信解釋自己在做什麼，沒交成品；(c) 第一次你沒說，期待他自己補上。

第二次發生時你找他談，劈頭就說：「如果是 Excel 算不來，我們可以找團隊裡的人教你。」你覺得自己很大方——但 Michael 突然激烈防衛起來。

你以為你在「給觀察 + 提解法」，但你已經偷渡了一個故事——「他算不來數字」。

觀察：Michael 錯過兩個 deadline。 故事：Michael 之所以遲交，是因為他不擅長數字。

觀察是事實，故事是你為事實寫的劇本。

為什麼我們忍不住編故事？#

出自 Kerry Patterson 等人的《關鍵對話》（Crucial Conversations）：人類天生是說故事的動物。

神經科學家認為：說故事是左腦的基本功能。看到大三角形「追」小三角形（第二章圖示）時，我們連幾何形狀都自動套上動機——更何況是真人？

而一旦你給某人編了一個故事，這故事會自我強化：

• Michael 上週沒舉手領那個關鍵專案 → 「啊，因為他不擅長數字」
• 上個月他話特別少 → 「因為他怕暴露不會算」

這不代表你是壞主管，這代表你是人。但當你進入評鑑對話，這套機制會嚴重破壞你的目標。

故事如何毀掉評鑑對話#

故事讓對方覺得「不公平」#

一份調查中，51% 的員工認為年度績效考核不準確或不公平。

而公平感是評鑑對話的關鍵——研究顯示員工對「被評為公平」的負評，接受度顯著提升。

為什麼故事會被反駁？#

對方總能反駁你的故事，因為它本就不是全貌。Michael 會開始拚命跟你解釋他大學線性代數拿 A、用過 SQL、計算能力沒問題……結果整場對話跑偏，你的真正關切（要那些數字）反而被遺忘。

但對方很難反駁你的觀察#

觀察陳述：「我擔心是因為你連續錯過兩個 deadline。」

Michael 不太能反駁這件事。他可能道歉、可能說明。也可能澄清：「我以為這個 deadline 是軟性的」「我以為小數第二位要精準，所以還在重算」——你們因此找到真正的問題（溝通不一致），並能避免再犯。

「啟蒙式重新框架」（Enlightened Reframe）#

當反射性內在故事跳出來時，把它改成一個問題：

反射性內在故事	啟蒙式重新框架
「你就是這樣魯莽。」	「我在想他發生了什麼？」
「他不會算就不要接。」	「我在想是什麼擋住他？」
「她就是不專業。」	「我好奇她怎麼看這件事？」

作者親身案例：辦公室冰箱被同事「砰」一聲打開，奶精瓶倒了。她直覺：「你也太粗魯了吧」——立刻校正：「我在想他怎麼了？」一句「你還好嗎？」換來對方訴說剛收到的爛 email 帶來的挫折。

練功時機：低風險場景——咖啡機旁、影印機旁、家人之間。在火快燒起來時練習已經太晚。 口訣：「Be curious, not convinced.（保持好奇，不要急著認定。）」

反例：作者「紫色領帶」最糟回饋經驗#

商學院退休 CEO Ron 在執行 MBA 課堂上講了個 1970 年代的軼事：當時他看到男員工戴紫色領帶，就在前往機場的路上對副總說：「如果再讓我看到哪個 fag 戴紫色領帶，我就把他調到別的州。」（這是公開的恐同言論。）他得意地對學生說：「三天後回來，再也沒人戴紫色領帶。這就是 CEO 的權力。」

幾天後 Ron 來找作者討論：

Ron：我知道你要說什麼，你不喜歡那個紫色領帶的故事。 作者：對，我們得聊一下。 Ron：我可能可以講得不一樣，但他們需要看到 CEO 的權力。我現在不會這樣講——但時代不同。 作者（內心：那為什麼還講出來）：不論你個人的觀點是什麼，這種話不能在課堂講。 Ron：我說那句是要證明 CEO 的力量。 作者：但你疏離了學生——尤其是第一天，你不知道誰是同志、誰在出櫃。 Ron（往後縮）：你不能改變我。我是我。 作者：我不是要改變你。（其實正在試著改變他。） Ron：我從沒當過 CEO 你哪知道—— 作者（焦慮，打出王牌）：萬一學生去院長那邊投訴你會被解雇。我需要你保證再也不講這個故事。 Ron：好，我保證，但我不會改。我有權保有我的觀點。結束了嗎？

作者反省：表面上贏了「他不再講」，但完全錯失了真正改變的可能性——因為她從一開始就抱著「他是個糟糕的人」這個故事走進去，沒問過一個真正的問題。

一個更具產出性的對話：六步法#

1. 陳述觀察（State your observations）
2. 描述影響或結果（Describe the impact or result）
3. 進一步了解（Learn more）
4. 找出下一步（Identify next steps）
5. 給予安心保證（Offer a reassurance）
6. 感謝對方（Thank them）

順序可變，但六步都要碰到。

步驟 1：陳述觀察#

聚焦於具體行為，越客觀越好：

• 不好：「你覺得自己比團隊聰明吧？」
• 較好：「Zoe，你有發現你常在別人問問題時翻白眼嗎？」「我注意到 Derek 一開口你今天嘆了一口氣。」

步驟 2：描述影響#

兩種影響都要談——

• 對你 / 團隊的影響：「因為你沒交數字，我下週三向高層的簡報就缺資料，我老闆事先要看，這會讓我看起來沒準備、讓他焦慮。」
• 對對方自身位置的影響：對教練對話而言，前一種就夠；對評鑑對話而言要再加一層——例如：「老實說，這影響你今年升遷的機會。如果你想成為主管，必須展現傑出的溝通——進度晚了要早通知，否則新計畫沒法達成。」

步驟 3：進一步了解#

一位 HR 受訪者：「讚美可以一個人講，批評必須兩個人講。」

萬用句：

• 「你能幫我了解發生什麼事嗎？」
• 「是什麼造成這個延遲？」
• 「有什麼擋住你？」

然後釋義（paraphrase）：「所以你覺得資料要絕對精準，發現有兩三筆數字怪怪的，就把信寄出去找更新的版本——對嗎？這是唯一卡點嗎？」

步驟 4：找出下一步#

教練對話會先問對方提案；評鑑對話則要主動具方向性：

• 「我接下來需要你做的是 ⋯⋯」
• 「Michael，今天中午前我需要你目前最好的數字版本——兩份，一份乾淨、一份標出可疑的數據。」
• 「我有什麼可以幫你掃除的障礙？」

強調未來而非過去：

• 「下次我們可以怎麼做不同？」
• 「未來怎麼預防再次發生？」
• 「你會想保留什麼、改變什麼？」

用「我們」承認自己也有責任。

步驟 5：給予安心保證#

對方需要聽到「我相信你能跨越這個」——否則為什麼要努力？

範例：

• 「我知道你做得到。你最棒的作品還在前頭。」
• 「我們都有挫折——我知道你會走過去，我會在這裡支持你。」
• 「這件事不能定義你。下次你選擇怎麼做，那才定義你。」

步驟 6：感謝對方#

剛被你給負評還願意繼續溝通的人，請道謝。「我知道剛剛不容易，但謝謝你願意一起做出計畫，這樣我們對未來都有預期了。」

什麼時候才該分享你的「故事」？#

不是說故事不能講，而是要明確與觀察分開——通常在步驟 3 之後最合適：當對方先講了他的版本，你再說「你這麼一說我鬆了一口氣，我之前在懷疑你是不是怕做數學」——對方因此可以笑著面對，因為他不需要為這個猜測辯護。

Helene Lollis（女性領導力顧問公司 Pathbuilders 的 CEO）建議：問員工「當你不在現場時，別人會用什麼字來形容你？你希望他們用什麼字？」然後說：「現在我擔心他們用的是 X，我們一起想怎麼改變。」

性別與「重新詮釋失敗」#

研究發現女性能否從重大挫折中復原，幾乎完全取決於主管或 mentor 給的回饋：

那些復原困難的女性領導者並非被狠批；多半是沒人提這件事——同事與主管避而不談，或只丟出「人不能總是贏」這類客套話。

在缺乏「新詮釋」的情況下，她們把失敗內化成自身能力的不足。

即使是身為非營利組織主席的女性，只要周圍人迴避這個失敗，她也會自責。

對比：那些順利復原的女性，通常有人對她說：

「你的整體工作很好。這個失敗該這樣解讀，下次該怎麼不同。」

簡單一句重新詮釋，讓她們轉場更快、更願意接下次挑戰。

男性是否也需要？目前資料較少；但研究顯示英國女性主管 50% 對自己工作有自我懷疑，男性主管只有 31%——失敗後脈絡化的回饋對女性可能特別關鍵。

重做版本：對 Ron 的對話 Take Two#

Ron：我知道你要說什麼，你不喜歡紫領帶的故事。 作者：對，老實說我沒料到。多跟我說說你想造成的影響？ Ron：CEO 的權力很重，我隨口一句兩三天就傳遍。也許可以講得更好—— 作者：（複述）所以你不確定是不是用最好的方式講，但你想讓他們知道 CEO 的話有多大影響、要怎樣注意每個字。 Ron：對。 作者：所以核心訊息是「權力越大，責任越大」？ Ron：是邱吉爾還是蜘蛛人說的？對，差不多。 作者：我在想有沒有別的方式傳遞同樣訊息。你有觀察到你的話對學生造成什麼影響嗎？ Ron：我沒注意到什麼。 作者：想聽我觀察到的嗎？ Ron：當然，所以才請你來。 作者：在那之前，每 5 分鐘至少 3 個學生舉手；那段故事之後整整 4 分鐘沒人舉手。回來時只有白人男性學生發言，女性與亞裔學生沉默了將近 10 分鐘，剩下時間裡只有兩位開口。 Ron：有意思，但白人男性比例比較高啊。 作者：是這樣，但那段故事之前，4–5 個女性主動舉手；之後只有 2 個。 Ron：你覺得是那故事讓女學生不敢舉手？ 作者：很可能是。一個非預期的影響是——學生在那之後感覺不安全。

重做版本的核心轉變：

• 作者沒有講「你在發表恐同言論」——這是故事
• 作者只講「課堂行為的可量化變化」——這是觀察
• 結果：Ron 從防衛變成好奇

衝突情境與情緒激烈時的應對#

對方爆怒怎麼辦？#

不要說「別生氣」「不是針對你」「你會沒事的」——這些是否定情緒，會關閉對話。

改說：

• 「我可以理解你為什麼挫折」
• 「我想這應該是你最不想聽的」

前 FBI 人質談判訓練師 Mark Goulston（《Talking to “Crazy”》作者）的兩個問句：

1. 「你最挫折的是什麼？」（比「最生氣的是什麼」更不評斷——對方常會否認自己生氣）
2. 對方發洩完之後問：「你最擔心的是什麼？」

用聽，把情緒轉成資訊。

然後：「我現在了解你為什麼挫折又擔心。我們無法回到過去，但讓我們一起想清楚未來怎麼做才能對我們兩個都行——可以嗎？」

不要用憤怒回應憤怒——會讓對方確信「你早就針對我」。

也不要說「我也很難啊」——這是把焦點搶回自己身上。

對方沉默不講話呢？#

「準備好的時候我想聽你的想法。下次見面時請你 put on my calendar。」如果幾天後沒消息，親自走過去（不要用 text / email——會更顯壓力）：「你 20 分鐘有空時我們還需要聊一下，什麼時候方便？」

自己的情緒呢？#

對方一觸動你的負面故事，你自己也會帶情緒進房間。作者推薦的方法：寫日記（journaling）。

把「我腦中的故事」寫一邊；另一邊寫你不知道答案的 4–5 個誠實開放問題。例如對 Ron：

我腦中的故事	我不知道答案的問題
心壞、靈魂壞	你講完那個故事後感覺如何？
想炫耀過去的權力	你 1970 年代當時有任何後悔嗎？
	身為 CEO，你怎麼看「收回某句話」？
	如果現在能對學生說一句話，你會說什麼？
	CEO 今天說什麼話可能傳遍公司？

本章重點#

本章核心一頁版

• 在負面評鑑對話中，最具殺傷力的時刻就是主管把觀察與故事混為一談卻不自知
• 觀察：你看到 / 聽到什麼。故事：你替對方的行為寫的「為什麼」
• 故事再細緻也不會是全貌，因此會被覺得不公平
• 堅持只講觀察，雙方比較能聚焦在你真正在乎的問題上
• 一個有產出的負評對話有六步：陳述觀察 → 描述影響 → 進一步了解 → 找出下一步 → 給安心保證 → 感謝
• 「你能幫我了解發生什麼嗎？」「有什麼擋住你？」是診斷與引出對方視角的好問題
• 對方先說過後，你才能分享你的詮釋，且兩人都更能笑著面對
• 失敗後，女性特別需要「重新詮釋故事」——避而不談會讓她們把失敗內化成能力不足
• 對方憤怒時驗證情緒、別說「別生氣」——改說「我看得出來你會挫折」