為什麼策略需要向外提問#
當領導者形塑願景、目的與策略時，焦點必須向外——問題不能只在公司內部繞圈。
策略類問題本質上問的是：「組織與外界世界的關係是什麼？」
- 我們在哪些市場競爭？
- 服務哪些顧客？
- 與哪些夥伴結盟？
- 如何生產產品與服務、外包工作？
- 如何與社區與其他利害關係人互動？
願景與價值同樣需要向外看。我們不能讓別人替我們決定價值觀，但價值觀必須被外部利害關係人的觀點所提供資訊，並對應我們面臨的挑戰。
本章探討如何用提問形塑策略、推動變革，問題對象包含內部與外部利害關係人。
用提問帶來新視角#
組織容易被自己累積的知識與既有流程困住。領導者必須定期質疑組織的集體智慧——挑戰結構、策略、價值與業務流程的假設。
亞當斯：「提問對開啟可能性是必要的——蒐集資訊、建立關係、客觀思考、協調供應鏈、解決失靈、做艱難決策、創新、管理變革，都仰賴熟練的提問。」
案例：Amgen 新任 CEO 的五題#
凱文·薛瑞爾（Kevin Sharer）成為 Amgen 執行長時（即便他已經當了八年總裁）親自訪談公司前一百位高階主管，每人問同樣五題：
- 你想保留什麼？
- 你想改變什麼？
- 你希望我做什麼？
- 你怕我做什麼？
- 你還有什麼想問我的？
「無論你是不是新來的，你都必須帶新的眼睛來看這家公司。」——Sharer 後來與這群高階主管共同制定了新願景：讓 Amgen 成為「最棒的治療型公司」。
案例：Walt Disney World 洗衣部門#
WDW 洗衣部門員工流動率高達 85%，迪士尼起初考慮外包，後來改變策略：把決策權下放給現場員工（迪士尼稱所有員工為 Cast Members），只問兩題：
- 我們能做什麼讓你的工作更輕鬆？
- 你建議哪些改變能更好地服務我們的客人？
起初員工沒人敢答，怕被當成抱怨。問了大約六個月才開始有反應。然後改變一一發生：
- 員工可以調整工作平台高度到最佳位置
- 空調出風口改設於工作區正上方
- 重新設計卸髒衣車的鉤子，每年省下數十萬美元床單
- 一位剛退伍的水兵用海軍打結法解決自動摺布機皮帶斷裂問題，每年省超過 10 萬美元
- 員工流動率降到 10% 以下，許多人留到退休
策略、願景、價值類問題不應被當作技術型問題處理，而是適應型問題。
適應型問題需要：
- 提供活躍辯論的空間
- 推動組織尋找新問題，而不是輕鬆答案
- 整個組織建立提問文化（第 6 章）
變革三階段的提問#
新加坡 PACE OD 主任彼得·程協助過數百家組織轉型，他建議的三階段問題集：
鼓勵組織採取行動的問題
- 什麼是能創造變革急迫感的引人願景？
- 我們如何啟發他人達成卓越？
- 我們不能忽略哪些需要變革的證據？
- 我們如何把人從舒適圈搖出來？
- 必須有什麼結構、系統、流程才能驅動變革？
過渡變革的問題
- 哪些容易的步驟能為變革啟動正向動能？
- 我們如何讓他人擁有變革的責任？該扮演什麼角色？
- 變革過程中如何讓人表達擔憂？
- 人們需要哪些能力才能有效改變？
- 必須有哪些結構協助行為改變？
維持新變革的問題
- 我們應該做什麼讓回不到舊平衡？
- 如何把變革制度化到正式系統？
- 如何確保人們持續向未來看？
- 需要什麼獎勵以維持新行為？
向組織外的利害關係人提問#
組織與外部夥伴的界線越來越模糊——管理者與員工、部門與單位、員工與顧客、公司與供應商、甚至公司與競爭者之間都更具流動性。
Michael Hammer 的歷史對照：Walmart 打敗 Sears、Pan Am 消失、Howard Johnson 被麥當勞與漢堡王打敗——失敗的共同根因都是「領導層沒問探究式問題」，導致無法挑戰基本假設、刷新策略、根本改變營運方式。
杜拉克的三題#
針對社會與社群：
- 哪些變化已經發生但不符「大家以為的常識」？
- 哪些是「典範轉移」？是否有證據顯示這是改變而非一時流行？
- 如果這個變化相關且有意義，它提供什麼機會？
對顧客提問#
許多公司高層親自定期與顧客見面提問——例如摩托羅拉的執行長與高層；Worthington Steel 的機台操作員定期到顧客工廠透過提問了解需求。
Cargill 麥芽美洲事業群總裁伊登（Douglas Eden）的做法：「問顧客比賣 Cargill 在做什麼更有力。」他們把以下問題系統化嵌入顧客對話：
- 你的目標是什麼？
- 是什麼阻礙你達到這些目標？
- 沒達到的後果是什麼？
- 你試過什麼克服這些障礙？
- 這個問題對業務的成本是多少？
- 你認為理想解法是什麼？
伊登接手時 Malt Americas 在虧損；四年後翻身。他歸因於「我們敢問問題」、「顧客願意回答」。
Milliken 的例子#
紡織與化學製造商米利肯（Milliken）的員工會跟著每個產品的第一批貨出貨到現場，現場觀察使用情況並提問，挖掘進一步改善的機會。
Clarke-Epstein 推薦的顧客問題#
- 你為什麼跟我們做生意？
- 你為什麼跟我們的競爭者做生意？
- 我們什麼時候、怎麼讓你跟我們做生意變得困難？
- 你未來會需要我們什麼？
- 如果你是我，你會改變我組織的哪一件事？
- 我們能用什麼最有效的方式表達對你的感謝？
- 假設我們只能多做或不同地做三件事來大幅提升顧客忠誠度，會是哪三件？
研究顯示：成功的銷售人員提問次數比失敗者多達 58%。
第一線員工只有透過提問才能取得：
- 即時的產品資訊
- 競爭比較
- 偏好變化的洞察
- 服務與使用模式的即時回饋
商業聖盃：忠誠度#
Chip Bell 與 Bilijack Bell：贏得忠誠的最佳方式就是「提問、傾聽顧客所要、並盡可能超越他們的期望」。
伊登的提醒：「我們發問與傾聽時，建立了與顧客的可信度與堅實的商業關係。我們需要謙卑、承認自己沒有所有答案——所以我們提問。」
對供應商與夥伴提問#
全球競爭與虛擬組織讓短期聯盟激增。提問型領導者除了追求利潤、市占與效率，還會想加入第四個目標：學習。
成功的聯盟建構者（Booz Allen Hamilton 顧問 Harbison 與 Pekar 引述 Oracle、Xerox、IBM、HP、摩托羅拉、默克、嬌生）都做到：
- 為了知識與專業而伸出手
- 經驗證明「學習很重要、影響重大」
- 設定流程把聯盟學習轉移給關鍵管理者
- 建立可被取用的知識庫
重要問題不再是「我們是否要組策略聯盟？」，而是：
- 哪種安排最適合？
- 我們如何成功管理這些聯盟？
- 我們從自己與他人的經驗學到了嗎？
Kliman 的關係啟動五題#
Vantage Partners 創辦合夥人 Stuart Kliman 建議夥伴關係剛開始時，把關鍵人聚在一個房間，回答：
- 我們的關係願景是什麼？
- 我們應該如何合作以達成目標？
- 在這個業務情境、經濟環境、不同策略下，我們可能面對什麼挑戰？
- 我們如何管理衝突？
- 我們如何處理意外？
- 我們如何處理信任崩潰？
決定好之後，再決定這些訊息如何傳達給其他人。
案例：Toyota 的「跟我們合作、跟我們學、教我們」#
Toyota 開創性地用提問與學習來資格化與對齊供應商，這個原則現在管理著全世界數千個製造與供應商關係。其他例子：Ford 用提問確保經銷商的流程與品牌、Anheuser-Busch 用提問評估配銷商培訓、Cisco 透過持續提問為通路夥伴提供學習計畫（這些夥伴貢獻 70% 收入）。
對社區提問#
社區參與「常被忽視為領導力中看不見的一面」（哈佛商學院 James Austin）。但與社區、媒體緊密相連的領導者，能更有效代言組織。
對社區領袖提問時應抱持學習者心態：
- 你對我們公司有什麼感受？
- 我們能做什麼讓我們與社區的關係更好？
- 有什麼是我們做的、應該停止的事嗎？
- 你希望我們開始做什麼？
- 你希望我們提供什麼樣的公司資訊？
同樣重要的是——讓自己也能被提問。人們對企業常有疑慮，不願公開誠實回答，往往會強化「你有事在隱瞞」的印象。
即使被問題挑釁、即使對方有議程，仍要展現學習者心態。透過自身示範，鼓勵對方從評判模式退出。
發展策略性願景與價值#
當組織透過向所有利害關係人提問取得了現實的全景，下一步就能討論未來願景與價值。
Ken Blanchard 的五題#
- 目的/使命：我們在做什麼生意？
- 形象/圖像：如果一切按計畫運作，未來會是什麼樣子？
- 價值：我們代表什麼？
- 目標：我們希望大家現在聚焦於什麼？
- 倫理檢驗：合法嗎？公平嗎？會傷害自尊嗎？
杜拉克的有效領導者五問#
- 現在最該做什麼？
- 我能做什麼、應該做什麼，會帶來差異？
- 組織的使命與目標是什麼？什麼構成這個組織的績效與成果？
- 我能在組織裡做什麼是真的會帶來差異的？
- 我如何真正樹立榜樣？
杜拉克也指出他們不害怕同事比自己強。
Goldberg 給領導者的願景策略問題#
- 我們考慮了哪些選項？哪些沒考慮？
- 怎樣是最好的雙贏？
- 我們可能對思考、規劃、行動加上了什麼限制？
- 我們還能用什麼方式想這件事？
- 我們對自己誠實嗎？
- 這當中有什麼是有用的？
- 我們能從中學到什麼？
- 我們如何確保不偏離軌道？
Chick-fil-A 的 Mark Miller 策略形塑問題集#
Miller 對策略的定義：「策略是你選擇通往預定目標的路徑。」
- 十年後我們希望什麼是真實的、現在還不是的？
- 我們現在的競爭優勢是什麼？
- 我們的優勢是什麼？如何發揮？
- 未來 12、36、60 個月最緊迫的威脅是什麼？
- 我們認為競爭者在做什麼？為什麼我們該在意？
- 這次規劃的時間範圍是什麼？
- 未來一年的三到五個總體目標是什麼？五年呢？
- 每個目標的擁護者是誰？
- 每個目標的關鍵策略是什麼？
- 把策略落地需要什麼戰術？
- 我們如何爭取對計畫的支持？
- 如何把計畫傳達到團隊/組織？
- 誰負責計畫的溝通？
- 為了在未來計畫中執行得更好，我們需要做什麼？
- 我們的計畫成績單長什麼樣子？
- 何時檢視進度？
- 我們如何慶祝成功？
領導組織變革#
當提問把利害關係人捲入並形塑了願景與價值，組織需要改變的方向往往會浮現。但只用「賣 idea」式溝通推動變革幾乎都會失敗。
哈佛 John Kotter 的研究：「我研究的 100 多家公司中，只有不到 15 家成功完成轉型。」
一個常見問題：領導者把變革當成「寫一份備忘錄」或開個會、發顧問報告、然後期待大家衝向旗幟——「事情不會這樣發生」。
用提問處理抗拒：DCDM 商學院#
模里西斯 DCDM 商學院的查胡（Eric Charoux）面對轉型阻力時，思考過兩個選項：
- 由上而下強推
- 用問題引導
他選擇後者：「用提問會帶來進一步探索、消除困惑、釐清現實、把衝突轉化為理解、賦能他人、把挫折轉化為滿意——最重要的是，問題能產生承諾。」
為什麼變革時 How 問題最有力#
漢索拜恩（Frances Hesselbein）：當我們已經知道要去哪裡，剩下的是「如何到達」——
- 我們如何挑戰「事情就這樣做」的現狀？
- 如何用越來越少的資源滿足越來越大的需求？
- 如何銜接現場與總部？
「在動盪的時代，我們問的問題比答案更重要。」
案例：紐約 Goodwill 的 Hopf#
她近期問的策略形塑問題：
- 我們如何在追求財務永續中，保持使命的核心地位？
- 董事會如何在不微管理的前提下要求員工當責？
- 我們如何更有效地與董事會溝通新業務開發的艱難環境？
創造學習環境的組織，會把變革變成日常——學習本身就是改變。我們可以透過提問與全組織提問文化打造敏捷且樂於改變的組織。
把使命策略改寫成「使命問題」#
Warren Berger《A More Beautiful Question》提出：「如果我們把典型的使命陳述句尾換成問號呢？」
許多企業的使命陳述：
- 聽起來傲慢、不太可信
- 顯得「公司化」、「官方」、僵硬
- 常是平庸宣告（Walmart：「我們幫人省錢，讓他們活得更好」）或可爭議的斷言（Yahoo!：「Yahoo! 是頂尖的數位媒體公司」）
- 有時聽起來像是任務已達成，公司只是在「維護模式」
在動盪時代，把靜態陳述變成更開放、流動的「使命問題」會更合適：
- 「我們透過機器人讓世界更美好！」→「我們可以如何透過機器人讓世界更美好？」
把公司使命表達為問題，向外傳達的訊息是：「這就是我們正在追求的事」。
不論最終是不是改寫成問句，使命都應該不斷被質問：
- 它今天還合理嗎？
- 我們公司還活得像它說的那樣嗎？
- 這個使命還在成長並拉動我們嗎？
- 我們是不是真的一起在這個使命上？
最後一題尤其關鍵：使命如果只是高層擬定，而組織內部沒人覺得是自己的，那它就形同虛設。讓員工有機會提出美麗的問題並參與形成「以問句結尾的使命」，是讓所有人投入的有效方式。
反思問題#
第十章結尾的十題：
- 我能如何改變組織的文化？
- 我能用哪些問題改造組織的願景與價值？
- 哪些問題能讓組織適應快速變化的環境？
- 我如何用提問帶來新視角？
- 我能用哪些問題擴展組織的業務？
- 我能如何透過提問更好地賦能顧客？
- 我們如何用科技更好地與利害關係人溝通？
- 我能如何用提問把整個業務鏈連結起來？
- 我能如何透過提問建立更深的夥伴合作？
- 我能用哪些問題改造我的組織？