提問如何賦能每一個人#

領導者每問一個問題，都可能成為部屬被「賦能」（empower）的時刻——讓他做以前做不到的事，建立信心、強化學習、發展能力、孕育洞見。

索貝爾（Andrew Sobel）與帕納斯（Jerold Panas）在《Power Questions》指出：「告知會引發抗拒，提問卻會建立關係。」

肯塔基州萊辛頓 Immanuel Baptist 教會牧師羅恩·愛德蒙森（Ron Edmondson）四十年來累積出最常用的 12 題：

1. 我們能從這件事學到什麼？
2. 你理解我請你做的事嗎？
3. 我能怎麼幫你？
4. 接下來是什麼？
5. 我們的最佳精力應該放在哪？
6. 我們忽略或忘記了什麼？
7. 下次怎麼做得更好？
8. 你怎麼想？
9. 我們可以實施哪些改變讓你的工作更好？
10. 如果你坐在我的位置，你會做什麼不同的事？
11. 你享受你的工作嗎？
12. 我能如何改善我和你的溝通？

本章將討論領導者如何用提問來：管理、留任、激勵員工；強化與直屬部屬的關係；協助他們成長；鼓勵行動與創新思考。同時涵蓋：新人到職、目標設定、績效面談、部門會議。

建立賦能的關係#

失能型 vs. 賦能型問題#

許多領導者問的是失能型問題——逼出反應、關上發現解法的入口。賦能型問題則：

• 邀請對方自己思考
• 培養自我責任感
• 把結果擁有權移交給對方
• 建立社會空間，讓真正的當責、承諾、社群成為可能

量身打造問題#

國防部本土防衛事業群主管米爾基琳（Suzanne Milchling）的提醒：「最有價值的問題是能得到我想要結果的問題——而這需要試錯，直到我理解每個人怎麼思考。」

例如某位科學家堅持要直接向將軍簡報，因為自信工作品質很高。她不否定，反而問：「你考慮過先讓部長知道嗎？有他的支持，將軍會更容易撥款。」

她也分享：「我問探查式問題，是因為我希望部屬看起來很好。問題是學習的催化劑——它們讓對方腦中已存在的東西冒出來。」

製造「適度的緊迫感」#

新加坡 PACE OD 共同總監彼得·程（Peter Cheng）回憶他擔任行銷經理時的關鍵時刻：

• 老闆把他帶到倉庫，讓他站在快過期的維他命堆中央（剩餘效期低於 12 個月）
• 任何低於 18 個月效期的產品都被視為品質「差」
• 老闆問：「你打算怎麼處理？」
• 他啞口無言、被深深震撼，回去後立即清理掉大量即期庫存

「Disturbing question」（擾動性問題）+ 問題本身的可見呈現 = 強大的緊迫感啟動裝置。

彼得·程後來常用的兩題：

1. 如果你對這個情況什麼都不做，可能展開哪些後果？（在幫助對方先描繪「理想狀態 vs. 現狀」之後問）
2. 如果你錯了呢？這會如何影響你的立場？

「What if」邀請對方思考另一種觀點，準備備案以防萬一。

用價值驅動的問題建立關係#

惠特尼（Diana Whitney）的價值型問題：

• 是什麼最吸引你來這家公司？
• 它對你的人生帶來什麼？
• 我們如何在組織內製造更多這種特質？

以及「Best-in-class 問題」：

• 你和你做這份工作的方式，哪裡是業界一流？
• 這些技能或行為對你的部門產生什麼效應？對整個組織呢？

與直屬部屬建立教練關係#

卡爾·羅傑斯的三條件 + 卡庫夫的三條件#

人本心理學家羅傑斯（Carl Rogers）：要協助對方改變，需要三件事：真誠、同理理解、正向關懷。

卡庫夫（Roger Carkhuff）再加三條件強化關係：尊重、具體、自我揭露。

教練關係的六步驟模型#

比安科-馬西斯（Virginia Bianco-Mathis）等人的模型：

1. 透過反思、學習、誠實、決心建立關係
2. 透過探詢、倡議、韌性、自我管理分析經驗
3. 處理並尋求理解回饋
4. 透過對話、反思、問題解決、決策、冒險規劃行動
5. 用開放、勇氣、學習承諾採取行動
6. 持續評估進展

Tom Laughlin 的三題萬用問句#

Caravela 的勞夫林（Tom Laughlin）發現三題在與部屬建關係時特別有效：

1. 我能怎麼幫你？ 通常會立即釐清對方真正要的是什麼——多半只是「請讓我執行我自己的策略」
2. 如果你是你，你會怎麼做？ 知道對方對自己問題的看法極具價值
3. 如果是別人（例如競爭者）會怎麼做？

鼓勵反思與學習#

反思是一種能力：回憶、思考、拆解、理解。它能引發 Mezirow 所稱的「轉化型學習」（transformative learning），讓人覺察並挑戰自己現有的世界觀假設。

反思能加深三層次學習：

• 雙迴圈學習（double-loop）：為什麼某事會發生
• 三迴圈學習（triple-loop）：系統中的什麼造成這件事

諾華霍夫曼的故事#

「我和一位優秀同事在議題與策略上常起衝突。他的假設與我大不相同。後來我學會問他：

• 當你做這件事時，腦中發生了什麼？
• 是什麼價值促使這些行動？

這些問題建立了信任，發展出良好的工作關係。」

Whitney 的反思問題集#

• 你最有效的學習方式是什麼？
• 你怎麼促進自己的成長？
• 是什麼讓那段成為你學習的高峰經驗？
• 你經歷過哪些最有挑戰、最興奮的職涯機會？
• 是什麼讓它有挑戰、有興奮感？
• 你獲益什麼？組織獲益什麼？

彼得·程的六種情境問題#

在他們離開前先讓他們成長#

凱伊（Beverly Kaye）與吉立歐尼《Help Them Grow or Watch Them Go》提出三類問題：

後見之明（Hindsight）#

向後看，了解員工的過去與長處：

• 哪些部分帶給你喜悅、能量、堅持感？
• 哪些部分讓你無聊、抽離、只是走過場？
• 你一直自然而然就做得好的是什麼？
• 你停不下來想做的事是什麼？
• 你通常會避開什麼類型的工作？

前瞻之明（Foresight）#

往前看、往外看，注意產業趨勢：

• 你最近學到的最重要事情是什麼？
• 這對我們產業意味什麼？
• 對我們組織呢？
• 對我們的產品/服務/收入流會有什麼影響？
• 對你、你的工作、你的職涯目標意味什麼？

洞察（Insight）#

連結後見與前瞻：

• 兩年、五年、十年後你看到自己在哪？
• 你想在做什麼？
• 要達成那個目標，你需要哪些技能與知識？
• 哪些經驗能讓你準備好？
• 你需要更多什麼？

鼓勵行動與創新#

Goldberg：問題是「行動、擁有、達成、成長」這些動詞被催化、甚至被顯化的主要途徑。問題本質上與行動相連。

Mark Harper 的行動問題集#

• 還有什麼可行的替代方案？
• 你看到這個建議的優缺點是什麼？
• 你能更完整描述你的擔憂嗎？
• 你的目標是什麼？
• 目前的現實狀態是什麼？
• 改善的選項有哪些？
• 你會承諾什麼？什麼時候完成？

Hamel 的創新者四鏡頭#

• 找出根深蒂固的慣例，挑戰它們
• 觀察世界的變化，理解其革命性潛力
• 同理顧客，預測他們的需求
• 把組織看成「能力組合」而不是「事業」，不停問：「我能如何把已知創意地重組成新東西？」

Jean-Paul Gaillard 的提醒#

• 問題要對自己也對別人嚴格
• 「人被挑戰時會給多，不是給少」
• 用問題「啟動人的情緒」、讓人「瞄準高處」
• 延伸對方，但不要拉得太遠
• 開放但聚焦——別稀釋影響力

用問題培養領導力#

領導者最重要的角色之一，是「創造下一代的領導者」（Bossidy 與 Charan）。

漢索拜恩（Frances Hesselbein）：「打造可持續的組織是領導者主要責任之一。今天的挑戰被滿足後，你的組織明天還有成長的活力嗎？」

兩個關鍵：不是只挑一個接班人，而是培育一池有潛力的領導人；以及把領導任務分散到組織各層級，直到每一層都有領導者。

提問如何培養領導力#

• 問人「你怎麼想」會擴張他發展點子、被傾聽、嘗試行動的機會
• Collectcorp 的凱魯：「部屬必須有機會從你身上學——學你工作的所有事——這樣他們才能在某天接過你的責任，讓你和他們都成長。」
• TESOL 的安德森每天問：「你今天為了發展領導技能做了什麼？」
• 高階教練林馬諾奇（Isabel Rimanoczy）：「我幫助他人成長為領導者的方式，是聚焦在問題而非答案——把焦點放在他們身上，相信他們的智慧」——人們會因為提問而向內探索，並驚訝地發現答案就在自己之中

管理關鍵的員工互動#

規劃與目標設定#

不要用「週五三點前回報給我」這種陳述句啟動會議。改用問題：

• 我們需要完成什麼？
• 你覺得什麼是現實的？
• 你計畫如何達成這個目標？
• 你需要哪些資源？
• 你需要什麼樣的支援？

進度檢查時用無威脅的問題：

• 你還在週五下午前完成那份報告的軌道上嗎？
• 你有所有需要的資訊嗎？
• 我們一起走過報告的某些面向會有幫助嗎？

Cargill 與 Popeyes 的範例#

• Cargill 的伊登：「我常問——你今年的目標是什麼？什麼真正驅動你？達到那個目標看起來會是什麼樣？」
• Popeyes 前執行長貝其爾德（Cheryl Bachelder）常問：「你生命中是哪三、四件事塑造了今天的你？」

Dorothy Leeds 的問題用途分類#

績效面談#

問題比評語有效#

蘇·惠特：「績效面談中的問題能個人化，讓部屬看到自己的行為如何阻礙他們想要達成的事。」

克拉克-愛普斯坦的問題集（事先發給員工，把面談變成對話）：

• 你的工作如何貢獻我們的成功？
• 你能如何讓你的工作更有效？
• 你眼中的競爭者是誰？你怎麼看他們？
• 什麼妨礙你做你的工作？
• 我們領導團隊做了什麼妨礙你的工作？
• 我們能如何更有效溝通管理層的決定？
• 如果你能改變組織一件事，會是什麼？
• 哪一個我們可以提供的潛在福利會對你有幫助？
• 在我們組織內當團隊一員是什麼感覺？
• 你以在這裡工作為傲的是什麼？
• 你上週學到什麼？
• 你工作中的喜悅是什麼？
• 什麼賦予你生命意義？

史邁克（David Smyk）的「最後一題」：「有沒有任何我該問你而沒問的問題？如果有，我們現在能討論嗎？」這常常引出大量原本不會浮現的資訊。

Maryland Chemical 的「四題評估法」#

• 你的目標是什麼？
• 你的表現是什麼？
• 兩者間有差距嗎？
• 是什麼造成這個差距（正向或負向）？
• 基於這資訊：下個月為了縮小負差距或保住正差距，你會繼續做什麼？開始做什麼？停止做什麼？

給回饋的提問流程#

Sydänmaanlakka 的回饋規則：先讓對方給自己的修正回饋——他們通常會比你想像中更開放與批判。然後你的補充用問題提：

• 你覺得這次表現是否最佳？
• 你看到哪些改善方式？
• 如果重來一次，你會有什麼不同？

他依情境靈活運用：

• 探詢：你為什麼這樣做？我們其實該怎麼做？
• 具體化：能舉幾個例子嗎？
• 探索：能多說一點你為什麼得到這個結論？
• 挑戰：你看不到別的方法嗎？
• 教練：你從這個過程學到什麼？
• 重新定向：我們真正的問題是什麼？能找到完全不同的方法嗎？
• 總結：我們能對此達成共識嗎？你會如何總結你的解法？

Goldsmith 的六題對話框架#

馬歇爾·古德史密斯建議事先告訴對方這六題，避免「猜謎遊戲」：

1. 我們要去哪裡？我說我的看法，你說你的
2. 你要去哪裡？我說我看到的方向，你說你的
3. 你做得好的是什麼？我說，你也說
4. 你給自己的改善建議是什麼？我給，你也給
5. 我能怎麼幫你？我加上我能做的，你說我可以怎麼幫你
6. 你給我什麼建議？我說我覺得我需要做什麼，你說你覺得我需要做什麼

新員工的第一週#

頭幾天是關鍵時刻——讓新人對組織與領導者建立信心。

給新人的問題#

• 你為什麼決定來我們這裡工作？
• 你會怎麼描述我們組織？
• 你覺得我可以問新進員工/老員工/客戶哪一個好問題？
• 我能回答你哪些問題？
• 你需要學什麼——技能與該認識的人？
• 五年後你想在做什麼？

Gallup 執行長的五題到職問題#

吉姆·克利夫頓（Jim Clifton）：到職的目標應該是奠定能讓員工建立其整個職涯的基本元素。但只有約十分之一的領導者認為自己組織的到職做得好。他歸納出五題：

1. 我們在這裡相信什麼？
2. 我的優勢是什麼？
3. 我的角色是什麼？（Gallup 全球研究：只有約 50% 的員工知道工作上對他們的期待是什麼）
4. 我的夥伴是誰？
5. 我在這裡的未來看起來會是什麼樣？

給新領導者的問題#

• 你覺得我們為什麼讓你升任這個位置？
• 你過去最棒的領導者做了什麼？
• 你需要學什麼才能成為偉大的領導者？
• 我們能如何支持你的成長？

新領導者上任時是「天真理解」（naive understanding）的黃金期——同事此時最容忍你的新鮮問題。這是問「為什麼公司這樣做」、「真正讓員工困擾的是什麼」的最佳時機。

一個好問題：「什麼妨礙了你做最好的工作？」

留任資深員工#

凱伊與喬丹-埃文斯《Love ‘Em or Lose ‘Em》問了一個尖銳問題：「多數領導者什麼時候才會問部屬『我能做什麼讓你留下？』」答案多半是：離職面談——而那時人才已經一隻腳踏出去了。

她們蒐集 20 年來主管最愛的「留職面談」（stay interview）五題：

1. 你目前角色裡的哪一項改變會讓你考慮留下？
2. 如果你有魔法棒，你會改變部門/團隊/組織的哪一件事？
3. 我們能做什麼讓你的工作更有滿足感？
4. 你獲得足夠的肯定嗎？你喜歡被怎麼肯定？
5. 你今年想學什麼？

自我覺察與對個人動機的清楚理解，是所有領導技能中最關鍵的。讓員工成為「反思的實踐者」（reflective practitioner）會讓他們成為更好的領導者——而這種透過提問來改變與成長的開放性，是發展的先決條件。

反思問題#

第七章結尾的十題：

1. 我能如何用提問賦能他人？
2. 我能如何用提問促進同事與部屬的反思與學習？
3. 我能用哪些問題幫助他人解決自己的問題？
4. 我能如何用提問激發更多行動與能量？
5. 哪些問題能培養我與他人的領導力？
6. 規劃與目標設定時最好的問題是什麼？
7. 績效面談時應該問什麼？
8. 幫助新員工的最佳問題是什麼？
9. 我能如何用提問給回饋？
10. 哪些問題能激發更多創意？