從科學到藝術#

第 4 章談「問什麼」屬於提問的科學，這一章談「怎麼問」——屬於提問的藝術。即使內容本身是一個好問題，如果用錯誤的態度、心態、節奏、時機或環境提出，仍然會把學習機會關掉。

在對的時間、用對的方式、向對的人提出一個問題，與問題本身的內容同等重要。

科學 + 藝術 = 把好問題提升為偉大問題。

心態決定一切：學習者 vs. 評判者#

瑪麗莉·亞當斯（Marilee Adams）指出，心態決定我們怎麼看世界——它框定我們的可能性、行動、互動以及決策的範圍，並決定我們會問哪些問題。

她提出兩種對比鮮明的心態：

學習者心態（learner mindset）#

• 對情境保持回應性
• 把過去視為「指引未來行動」的素材
• 樂觀、預設新可能、相信資源足夠
• 散發希望、可能性、開放感

評判者心態（judger mindset）#

• 反應式，焦點放在追究過去
• 在意「歸咎」而非「協作找解法」
• 預設自己已經知道答案
• 帶著「攻擊或防衛」的姿態，導致雙輸局面

美鋁的柯曼（Mike Coleman）描述這種差別：

「提問時要保持善意——找原因，但不指控。我相信提問是找根因的可靠方法。我會留意肢體語言別透露『我心已決』或『我要修理你』。如果這樣，對方會比起聽問題，更擔心自己會不會惹上麻煩或被當笨蛋。」

兩種心態的對照表#

而在「關係」層次：

我們腦中兩種心態都存在。關鍵在於每一刻你選擇從哪一種出發。

學習者問什麼？#

學習者心態下的問題範例：

• 這當中有什麼是好的、有用的？
• 這打開了哪些可能性？
• 我們能對此做什麼？
• 我們要如何不偏離軌道？
• 我們能從這裡學到什麼？

對比之下，評判者問的是：

• 為什麼這是個失敗？
• 你哪裡有問題？
• 是誰的錯？
• 你怎麼老是做不對？

採用學習者心態#

高壓商業環境會把人推向評判者心態——主管要對結果負責、要究責。但作者指出一個重要區別：究「what」與「why」，不要究「who」。

有效的領導者知道：要得到誠實的「發生了什麼、為什麼發生」，常常必須把「是誰」暫時放在桌外。

即使必須處理「誰」的問題，最好的做法仍然是「支持型教練」而不是「審判型主管」。

教練 vs. 老闆#

• 教練幫助人解決議題、自己找答案
• 教練讓員工認識自己的優勢、揭露盲點
• 教練在自己不喜歡或不同意聽到的內容時，仍仔細傾聽
• 教練願意在面對新資料時，暫緩自己的意見

雅培（Abbott Labs）的蘇·惠特（Sue Whitt）說明她如何用提問削弱「老闆」的負擔：

• 「提問緩衝了位置權力的負面影響，反而讓部屬給我能量」
• 「提問把獨白變成對話。當專案脫軌，我問他們：你為什麼選這條路？這如何連接我們設定的目標？」
• 「我刻意減少 who 與 when，多用 why 與 what——簡單但有效」

變身學習者的具體建議#

• 不對他人的想法、感受或處境做評判
• 把自己當初學者，無論你經驗多深
• 避免聚焦於自己（會走向自我保護）；用外部觀察者、研究者、記者的角度
• 從多角度看問題，特別是回答者的角度
• 尋找雙贏
• 寬容自己也寬容他人
• 多問釐清問題
• 接受變化是常態，並擁抱它

如何框問題#

問題的「框」不只是字詞選擇，而是它整個被提出的脈絡。

框問題最重要的部分，已經藏在心態裡：讓對方明白你問是為了學習，不是為了評判。

如果你的態度是批評與評判的，再多前言、再精雕的措辭都救不回你的氣場。

質疑你的問題#

• 在問出口前，先在腦中從對方角度預演一遍
• 若不確定問題會被怎麼解讀，坦白說出來：「我不太確定該怎麼問，但是…」
• 在問會引起防衛的問題前，先建立框架

例如有人發生事故，不要直接問「怎麼發生的？」，先建立框架：「我們分析每起事故，是為了找出造成它的因素，避免將來再發生——能跟我說說怎麼發生的嗎？」

框定為「面向未來、聚焦預防」之後，答案會更開放、更有資訊量。

用正向方式提問——欣賞式探詢#

大衛·庫珀里德（David Cooperrider）提出的「欣賞式探詢」（appreciative inquiry）：研究與探索「人類系統運作於最佳狀態時，是什麼賦予它生命」。

它假設：對優勢、成功、價值、希望、夢想的對話本身就是轉化性的。

於是有智慧的領導者：

• 不問「哪裡出錯了」，問「哪裡做得很好？哪裡可以做得不一樣？怎麼能改善？」
• 焦點放在改善與持續學習，而非抱怨與宣洩
• 開放心態能引出更新鮮、更廣泛的回應

用問題給予真誠讚美#

伊恩·庫柏（Ian Cooper）的觀察：真誠的讚美是建立關係的好工具，但若包裝成問題會更有力量：

• 「你知道你做得有多好嗎？」
• 「你發現你今天會議裡多有效嗎？」
• 「你哪裡學的？……剛才那個太厲害了。」

陳述讚美也行，但「框成問題」會邀請對方有適當回應，引出一段「關於對方」的正向對話——而你掌握節奏。即便對方假裝不好意思，內心仍會感覺很好。

別人問了沒被聽懂的最佳回應#

當對方答非所問，多數人不會直接說「你完全誤解了我的問題」。

最簡單而有效的回應：「請多告訴我一些。」（Please tell me more.）

提問的時機#

時機是門藝術：

• 太早問：對方資料不足、無法充分回應
• 太晚問：錯失學習機會，讓對方在掙扎中孤立太久

只能靠經驗累積對節奏的掌握。

提問的五步驟流程#

平常閒聊時問題自然冒出、被回答、再繼續。但若是處理難題、需要事先規劃，就遵循這個流程：

1. 破冰
2. 設定場景
3. 提出你的問題
4. 專注傾聽答案
5. 跟進（最重要）

1. 破冰#

從輕鬆的問題開場，讓人放鬆、開口：

• 用簡單封閉式問題：「現在方便聊嗎？」
• 用友善開放式問題：「今天過得怎麼樣？」

2. 設定場景#

設定場景是「關於你」，不是關於對方。明確讓對方知道：

• 你的目的是學習，不是評判

• 適度自我揭露：「我擔心我們的銷售沒有預期那麼強」「我對這個新計畫感到興奮」

• 直接點出你希望對話結束時得到什麼：

  • 我希望更理解我們為什麼會碰到這個問題
  • 我想知道顧客如何回應我們的新產品
  • 我想了解你對我這個單位計畫的看法

庫澤斯與波斯納的提醒：把「question」中的「quest」（追尋）放在心上——你希望對方思考什麼？你想學到什麼？追尋型的心態傳達出「你在乎這個人」。

「人們不會在乎你懂多少，直到他們知道你有多在乎。」

3. 提出你的問題#

辛蒂·史都華提供六題她最常用的有效問題：

• 你的解法如何符合你的目標與目的？
• 你想完成的是什麼？
• 你的顧客會期待什麼？
• 這如何推進我們的策略目標？
• 這如何被我們的核心價值支持？
• 你考慮了哪些因素得到這個解法？

史都華的提醒：問題必須是真正的探詢——「我太常看到別人把自己的解法塞進問題裡」。誘騙對方接受你的解法很少奏效；員工對解法擁有越多 ownership，問題越容易被解決。

提問時的姿態#

• 把焦點放在「對方 + 這個問題」上，別在腦中盤算下一句
• 維持穩定節奏與眼神接觸
• 真誠好奇，避免讓對方感覺被審判、訊問或操弄
• 用語言鼓勵者：「我之前不知道，多說一點；還發生了什麼？」

為什麼好奇本身就是力量#

愛因斯坦：「重要的不是停止提問。好奇心有它存在的理由。」我們很少對「已經完全確定的事」去探索；提問本身需要真誠的好奇與對新可能的開放。

傳奇籃球教練約翰·伍登（John Wooden）：「在你以為自己什麼都知道之後還能學到的，才是真正算數的。」

提問時的「形」#

• 不需要大聲——常常輕聲提問更有力（與陳述句相反）
• 一次只問一題，給對方回應空間再問下一題
• 不要連珠炮——多重問題會讓對方覺得在被審問
• 「等待時間」很重要：在對方答完前不要急著反應、也別計畫下個問題

偉大的問題會引發更深的反思與更長的沉默。

領導者必須學會「對沉默感到自在」——沉默告訴對方「我期待你繼續、繼續挖深」。

神經領導學的羅克（David Rock）提醒：當不被催促，大腦才會放鬆與反思，把回答變成「獎賞」而不是「威脅」。問題與它引發的反思，有時比答案本身更有價值。

4. 傾聽並展現興趣#

梭羅（Henry David Thoreau）：「最大的恭維，是有人問我怎麼想，並認真聽我的答案。」

杜拉克：「溝通中最重要的事，是聽見『沒被說出口的內容』。」這需要刻意的、強大的傾聽能力。

諾華（Novartis）霍夫曼（Robert Hoffman）的實踐#

• 引用柯維（Stephen Covey）第五習慣：「先理解，再被理解」
• 透過提問進入對方的參考框架，目的只有一個：理解
• 然後再用提問確認自己已經把想法清楚傳達

領導者展現傾聽的具體做法#

• 問完後停一下，讓對方有空間思考、組織、回答
• 問完就閉嘴，認真聽
• 穩定眼神接觸與支持性點頭；留意「冰山頂端」——肢體、表情、含糊話語暗示著還有更多想說的內容
• 沉默不是「不講話」這麼簡單，要保持目光、不動、自在
• 用釐清問題確保自己完整理解
• 耐心傾聽，不打斷
• 反映式傾聽（reflective listening）：聽字也聽情緒
• 用自己的話複述，確認你理解一致
• 用「好奇」的語氣問批判性問題，避免「啊哈我抓到你錯了」
• 邀請對方提供更多論據以強化原本的論點
• 徵求許可後，與對方一起探索論證的弱點
• 傳達「我們是合作者」，目標是共同改進
• 用開放式、無偏見的問題展現尊重
• 把傾聽聚焦於「這當中什麼是有用的？我能學到什麼？」而不是「是誰的錯？」
• 透過「回答的過程」幫助對方學習

5. 跟進——最關鍵的一步#

辛蒂·史都華的尖銳提醒：「只靠提問的領導者最終會被視為不誠懇、不可信任。提問的力量唯有透過學習、跟進、改變才能落實。」

• 開放回答你問題的人，值得知道你拿這些資訊做了什麼
• 表達不滿或關切的人，如果再也沒被提及，就會覺得被忽略
• 馬歇爾·古德史密斯：「提問與學習必須超越學術練習；流程必須產生有意義的正向改變」
• 美鋁的柯曼：「我必須在消化他們的答案後給出『回禮』——資訊與行動，讓他們看到回答的價值」

真誠才是核心#

這一章雖然介紹了大量策略與技巧，但提問的藝術其實不是技巧的組合。

它最終回到三件事：

• 真誠想學習，而非歸咎
• 真誠想開放、無評判地傾聽
• 真誠想以行動跟進

當這三件事到位，問題與對話幾乎是自然流動的。

反思問題#

第五章結尾的十題自問：

1. 我清楚評判型與學習型問題的差異嗎？
2. 我如何在提問時建立學習者心態？
3. 我能用哪些問題展現學習者心態？
4. 我能用什麼方式更好地框問題？
5. 我如何決定提問的最佳時機？
6. 我能如何不指控地探究議題的根因？
7. 我能如何設定提問的場景？
8. 我能如何更好地展現對答案的興趣？
9. 我有沒有努力仔細傾聽以問出更好的問題？
10. 我能如何讓跟進問題更有效？