為什麼「問什麼」決定一切#

語言是一切認知的隱喻。庫澤斯（James Kouzes）與波斯納（Barry Posner）：「我們所選擇的字詞，喚起我們希望創造的圖像，也定義我們期待別人如何行動。」領導者問的問題，本身就是組織關注什麼的訊號——也是你「對自己宣稱的價值有多認真」的最好衡量。

提問的關鍵不在「會問」，而在「問完成什麼」。當我希望團隊聚焦於誠信，我問什麼？聚焦於信任，我問什麼？聚焦於顧客滿意、品質、創新、成長、個人責任，又該問什麼？

領導者每問一個問題，等於把成員送上一場「認知旅程」。好的問題會把他們送向洞見、新觀點、創意解法；壞的問題會把他們送進防衛、自責與自我懷疑。

賦能型 vs. 失能型問題#

第 3 章已點出，提問之所以惹麻煩，是因為我們經常問「失能型問題」。

失能型問題的特徵#

• 焦點放在「對方為什麼沒成功」
• 引發防衛或反應模式
• 立刻把責任甩給對方（有時是領導者自己想脫責）
• 削減個人能量、壓縮選擇空間

失能型問題會威脅自尊，把人逼進防衛模式。一旦進入防衛，他們更容易把自己看成「問題的一部分」，而不是「解法的源頭」。

賦能型問題的特徵#

• 邀請對方思考、找到自己的答案
• 培養自我責任感與結果擁有權
• 建立正向態度與自尊
• 開啟創意與創新空間
• 讓團隊對齊、激發集體最佳表現

案例：聖塔菲號艦長的提問改寫#

聖塔菲號（USS Santa Fe）核潛艦艦長馬奎特（David Marquet）的觀察：

• 不要問「你完成那個專案了嗎？」——對方只能負面回答「還沒，但快好了」
• 改問「告訴我那個專案進行得如何？」——對方可以講已經做到的進度，講完心情會好

讓他們能說 yes！

改寫示範#

把 Goldberg 提供的「賦能版」放進日常：

• ❌ 為什麼進度落後？
• ✅ 你目前對這個專案感覺如何？
• ✅ 至今最讓你滿意的成果是什麼？
• ✅ 你希望這個專案最後變成什麼樣？
• ✅ 哪幾項目標最容易達成？哪幾項最難？
• ✅ 達成這些目標對顧客、公司、團隊、你個人有什麼好處？
• ✅ 要達標需要哪些關鍵行動？你需要哪些支援？

齊格勒（Tom Ziglar）：「問對問題就是一切，因為它會引你到對的答案。生命太短，不要問錯問題。」

偉大問題的根源#

什麼樣的問題稱得上「偉大」？沒有單一標準，但好問題能做到下列幾件事：

• 讓對方專注並延展自己
• 引發深度反思
• 挑戰被視為理所當然的假設
• 喚起勇氣與力量
• 通往突破式思考
• 攜帶能打開「偉大解法」之門的鑰匙
• 讓人從新角度看待情境
• 開啟心智之門，引人深想
• 探索「為什麼這樣做、為什麼採取行動」
• 帶出正向且強大的行動

雷文斯的定義#

雷文斯（Reg Revans）：偉大的問題是「在無知、風險、混亂，或沒人知道下一步該怎麼做的條件下，提出的新鮮問題」。

偉大的問題是無私的——它不是用來展現提問者的聰明、也不是純粹要榨出對方的資訊。它通常是支持性的、洞察性的、挑戰性的，並以分享而非威脅的姿態提出。

如何選對話的起點#

具好奇心的領導者擅長運用「沒有腳本、沒有議程、沒有 action item」的非正式對話，用幾個問題開場：

• 你心裡在想什麼？
• 可以多談一點嗎？
• 可以幫我理解一下嗎？
• 我們應該擔心什麼？

康菲石油的哈波列出他最常用的問題集：

• 還有什麼可行的替代方案？
• 你看到這個提案的優點與缺點是什麼？
• 你能更完整描述你的擔憂嗎？
• 你的目標是什麼？
• 你會怎麼描述目前的現實狀態？
• 有哪幾個改善選項？
• 你願意承諾在何時前完成什麼？

WorkMatters 總裁蘭茨（Gayle Lantz）建議的十題自我檢視：

1. 什麼最重要？
2. 我能把哪一個問題轉化為機會？
3. 員工最需要從我這裡聽到什麼？
4. 顧客最大的痛點是什麼？
5. 我要追求哪些新的業務關係？
6. 我要怎麼變得更有策略？
7. 我要怎麼做出迅速又聰明的決策？
8. 我能、也該強化的領導技能是什麼？
9. 我要怎麼定義成功？
10. 我最大的恐懼是什麼？我要怎麼面對？

量身打造問題比堆砌大量問題更重要。

國防部本土防衛事業群主管米爾基琳（Suzanne Milchling）會根據對方的思考型態調整：

• 對「直線型」思考者，直接問「你打算怎麼做？」
• 對「抽象型」思考者，用迂迴的問題讓他們在內心循環：「先聽聽 Jim 的想法會有幫助嗎？他能不能幫你鋪路？」

而最有效的下一個問題，往往就藏在上一個答案裡——仔細傾聽 + 開放式追問就足以推動對話到深處。

「Might」的力量#

請比較這兩個問題：

• What should we do to fix this?
• What might we do to fix this?

差別只是一個字，威力卻天差地遠。

「Should」會讓團隊覺得「我得馬上講出對的答案」，於是大家閉嘴；「Might」邀請所有人安心地把腦中各種可能性說出來。

「Might」的提問魔法：把多種可能性安全地釋放出來。

有效問題的類型#

廣義來說，問題分兩大類：開放式（open-ended）與封閉式（closed）。

對比同一主題：

• 銷售狀況怎麼樣？（開放式）
• 你達成銷售目標了嗎？（封閉式）

開放式問題#

開放式問題鼓勵對方擴展思考，邀請他們自我反思與解決問題，而不是辯護某個立場。

• 拉賈布（Effendy Mohamed Rajab）：「我發現開放式問題最能讓人不被限制地回應。」
• 它展示了對對方觀點的尊重，邀請他們「用自己的話說自己的故事」
• 通常以「為什麼」、「如何」開頭，或像「你怎麼看…」、「你能多說一點…」、「有什麼可能性浮現？」、「如果…會怎麼樣？」、「你之前試過什麼？」

開放式問題的範圍如果太大，對方會不知從何答起。例如「你怎麼看我們的策略計畫？」太大，可以拆成「你會把哪些列為主要威脅與機會？」。

Why 問題#

Why 是領導者最重要的開放式問題類型，能逼出深層因果與假設。

Why 也最容易踩到防衛地雷——對方可能聽成「我做錯了什麼？」「我得自證清白」。

這時改成 How 或 What：

• ❌ 你為什麼這樣決定？
• ✅ 你是怎麼決定的？
• ✅ 是什麼讓你選了這個方案？

但若 Why 是針對第三人的行為、或對方並未參與的情境，就不會引起防衛。

Toyota 的「五個為什麼」#

Toyota 教員工連續問五次 Why，把因果鑽到具體層次。哈樂迪在杜邦的版本是「至少問三次」：

範例：員工手指被機器割傷

• Why? 員工把手指放進機器
• Why? 機器運作不正常
• Why? 例行維護沒被排定

第一個 Why 多半只能得到表層回應，繼續追問才會打到根源。

其他類型的開放式問題#

米爾基琳的觀點：「我問探查式問題，是因為部屬希望自己看起來不錯，我也希望他們看起來不錯。目標是讓他們自己學到東西——讓我們惹上麻煩的，永遠是那個沒被預料、沒被問的問題。」

內容問題 vs. 流程問題#

斯皮策（Quinn Spitzer）與伊凡斯（Ron Evans）的區分：

• 內容問題（content）：用來解問題或做決策的資料
• 流程問題（process）：問題如何被解決、決策如何被做出

多數領導者直覺都先問內容，但先問流程問題會讓對方更容易進入洞察狀態，並完整解釋自己的思考；先問內容反而會把人帶進預設、限制回應範圍。

喜歡控制的領導者怎麼避免封閉化習慣#

愛掌控的領導者傾向問封閉式問題（短回應、自己決定下一步問什麼）。但練習開放式問題會帶來：

• 部屬被迫整理思考再表達
• 領導者更深入了解他們的觀點與感受
• 對話質量整體提升

實戰可用的開放式好問題：

• 我們還能想到哪些選項？
• 我們從沒用過的資源是什麼？
• 如果這樣做，我們預期會發生什麼？
• 如果什麼都不做，會怎樣？
• 是什麼在阻止我們？
• 你能多說一點嗎？
• 你覺得我們可以怎麼找到答案？
• 你這週最棒的部分是什麼？

封閉式問題#

封閉式問題期待具體答案：是/否、選項、數字、時間。

• 多少人會被影響？
• 你同意這個決定嗎？
• 我們什麼時候碰面？
• A 案還是 B 案？

封閉式問題的兩個最佳使用時機：

• 對話開頭——降低門檻，例如「現在方便聊嗎？」
• 對話收尾——確認結論，例如「聽起來你是說我們需要加速處理，對嗎？」

業務員結單也常用封閉式：「如果我明天就能交，你現在簽嗎？」

封閉式問題能把開放式發散後的討論「拉回地面」，並啟動後續更有力的追問——追問才能真正得到更深的理解，並幫你進入雙迴圈、三迴圈學習。

兩種沒幫助的問題#

誘導式問題（leading questions）#

• 把答案塞進問題裡：「你不同意 John 才是問題嗎？」
• 帶著額外暗示：「你覺得 John 怎樣？我覺得他不太是團隊咖。」
• 用胡蘿蔔或棍子推：「其他人都覺得 John 是問題，你呢？」

誘導式問題不是真誠在尋求資訊，而是想說服或脅迫——當提問者與回答者之間有權力差異時，誘導式問題會帶來疏離與失能。

多重問題（multiple questions）#

特別是把多個封閉式問題串在一起，會讓對方感覺被審問——並懷疑提問者懷有自己的議程。

如何找到偉大的問題#

愛因斯坦的提示#

愛因斯坦（Albert Einstein）：「最重要的事就是不要停止提問。好奇心有它存在的理由。」他甚至說過：若給他一小時解決問題，他會花前 59 分鐘想出一個好問題。質量、速度、能量的關係——E = mc² 就源於此種提問。

同事問他為什麼把時間「浪費」在教小孩拉小提琴，他答：「這不是浪費。我喜歡教小孩，是因為他們會問偉大的問題！」愛因斯坦說，他能持續問新鮮問題，是因為他還能像孩子一樣問。

Bobb Biehl 的七個最愛問題#

馬斯特計畫公司（Masterplanning Group）創辦人畢爾一對一對談過五千位高層，整理出七題：

1. 理想型：長期下來，理想狀態是什麼？
2. 快速取得大局：未來 90 天若我們只能做三件可衡量的事，且它們能產生 50% 的差異，你會做什麼？
3. 聚焦下一年：未來一年我只能完成一件可衡量的事，那會是什麼？
4. 了解一個人的終身夢想：你打算如何在這一生產生最大影響？
5. 發揮潛能：你做得好的眾多事情中，你看見的最大強項是什麼？你最擅長的是什麼？
6. 無威脅感的諮商問題：今天有什麼事在你肩上比較重嗎？
7. 職涯諮商：如果你能做任何想做的事，且擁有所有需要的時間、金錢、人手與教育，並確定不會失敗，你會做什麼？

彼得·聖吉的提問取材法#

組織學習大師彼得·聖吉（Peter Senge）建議在四個方向找問題：

• 掃描全景：感受脈絡，看見地平線上的暴風與晴空
• 挖出核心問題：尋找問題的模式與群聚，注意它們之間的關聯
• 創造可能性圖像：想像「如果這些大問題被回答了，世界會是什麼樣子？」
• 演化可行策略：可行策略會自然回應有力問題與隨之而來的可能性圖像

反思問題#

第四章結尾的十題自問：

1. 我能如何問偉大的問題？
2. 我能如何創造可能性的圖像？
3. 我清楚自己希望透過提問完成什麼嗎？
4. 我能問哪些賦能型問題？
5. 我能如何把失能型問題改成正向問題？
6. 我能如何問更多開放式問題？
7. 我最常用、最少用的開放式問題類型是什麼？
8. 我能如何透過提問了解「對對方而言最重要的是什麼」？
9. 何時最適合用封閉式問題？
10. 我能用哪些問題幫助身邊的人成功？