領導的三種方式#

崔西指出，領導者有三種統治方式：

• 指令（command）
• 諮詢（consultation）
• 共識（consensus）

指令式領導#

傳統的領導方式：領導者下命令，所有人服從。

但今日，領導者明白：毫無諮詢、毫無解釋的命令，無法激發出最好的表現。

崔西引述美國陸軍首位女性軍醫總監 Gale Pollock 少將（退役）的話：

If you order people to do something that they don’t understand, they won’t give it all they’ve got. The greatest performances and courage come when you show them why it matters.

如果你要人做一件他們不理解的事，他們不會全力以赴。最偉大的表現與勇氣，來自你讓他們看見「為什麼這件事重要」。

諮詢式領導#

你向團隊詢問建議與意見，然後做決定。

優勢：

• 比單純下命令更能激勵人
• 部屬清楚最後的決定權還是在你身上
• 但他們會感激被諮詢的過程
• 即使他們最終不同意決定，也會因為被諮詢過而更願意遵守

共識式領導#

把他人捲入決策更進一步——最終決定不屬於領導者，而是 100% 屬於整個團隊。

• 團隊必須充分討論每個行動的優劣
• 最後集體同意該採取的行動

三種方式並存#

領導者會同時使用三種方式，並在討論一個關鍵決策時，清楚說明這是哪一種決策。

不是每個決策都適合用共識，也不是每個決策都應該用命令。

共識決定的兩個誤區#

共識決定有它的優點，但不是領導者推卸責任的藉口。

也要清楚：領導者就是被付薪水做困難決定的人——有時這就意味著要下命令。

為什麼最好的領導者偏好參與式#

最好的領導者都明白一件事：

「對某個想法的擁有感」與「人們參與討論這個想法的程度」之間，存在直接的正相關。

換句話說：人越能參與討論一個想法，他們就越會投入這個想法的執行。

所以領導者盡可能避免下命令，並持續鼓勵人們去思考、討論、辯論想法——因為他們知道：人越投入，越會支持最後的決定。

創造對的環境#

諮詢與共識式領導需要一個高信任的環境，在那裡：

• 部屬被賦權
• 部屬不害怕說真話、不害怕承擔責任

崔西提供了打造這種環境的具體做法。

快速回應問題#

沒有人想做不好的工作，但問題一定會出現。一旦出現問題：

• 快速處理
• 直接和當事人對話
• 平靜地一起找解法
• 不指責、不指控、不下道德判斷

問題很可能不是源自員工，而是源自公司本身或主管。

不論問題從哪裡來，找到根源、找到解決方案。

幫助員工進步#

員工想要有變得更好的機會。建立一個不只允許犯錯，更主動鼓勵員工提升表現的環境。具體做法：

• 從一開始就釐清期待——確保員工清楚你期待的成果是什麼，盡可能客觀
• 設定可衡量的績效標準——「what gets measured gets done」（可被衡量的事才會被完成）；為每項產出加上財務指標
• 永遠不要假設員工完全聽懂你的指示——委派任務或專案時，確認他們有做筆記，並請他們用自己的話覆述一次
• 定期給予回饋——告訴他們做得好的部分、可以改進的部分

回饋本身就是激勵——它傳達了「你關心他們的工作」這個訊號。

對自己表現如何完全在黑暗中的人，會失去動力。最重要的是：人們熱愛「把工作做好」的感覺，讓他們知道。

平靜地處理問題#

問題出現時，憤怒或失去耐心是很容易的反應。但要保持這個態度：儘管出現了問題，員工原本是出於好意的。

然後以不羞辱員工的方式冷靜處理。

具體步驟：

• 不要在公開場合批評員工或討論問題——把員工請進辦公室談
• 非常具體地說明問題或誤解之所在——清楚說明你為什麼擔心
• 完整聽員工說完——即使他們轉為防衛態度，他們的版本可能會讓事件呈現完全不同的樣貌
• 如果是員工的錯：清楚設定他的表現必須如何改善、改善多少

沒有什麼比「被告知要解決問題、卻沒被告知怎麼做」更讓人挫折、更使人喪失動力。

人們想知道確切該做什麼才能修正問題。

• 追蹤（Follow up）——員工是否做到了當初同意的調整？必要時提供回饋與額外支援

一個容易被忽略的核心觀念#

共識式領導不是民主投票式的軟弱，也不是把責任推給團隊。它是建立在三個前提之上：

• 領導者清楚說明這是哪一種決策（指令／諮詢／共識）
• 領導者依然為結果負最終責任
• 在能用參與的時候，盡量讓人參與——因為參與感就是承諾的源頭

當這三件事到位，組織會自然產生比命令所能逼出更高的能量。