願景與使命：領導者的核心動能#
領導者擁有願景，並擁有一份能抬升、激勵他人的使命感。
人類的內心深處，每個人都渴望投入比自己更大的事業。領導者的能力，就在於觸動這條動機、驅動力與熱情的根源，讓人們願意全力投入這個願景。
領導者的願景必須是質性的（qualitative），而不是量化的。
沒有人會被「股價上升」、「賺更多錢」、「年終加薪」所感動；但人們會被「把產品送到真正需要的人手上」、「成為這個領域最好的」、「在競爭中贏得偉大成就」所點燃。
立志成為最好#
身為領導者，你能擁有的最重要願景就是「成為最好」（to be the best），這個願景必須同時適用於你自己和你的組織。
針對你的事業，要不斷追問：
對顧客來說，你的產品或服務最重要、最相關的特質是什麼？
一旦找出那個關鍵特質，把員工與管理層的精力與創意全部聚焦到那個面向，並追求最頂尖的表現。
你不會感到偉大、感到充滿能量，也不會展現出非凡表現——除非你和該領域最好的人並列，並且做著該領域所能做到的最好工作。
賦予工作意義與目的#
人需要意義與目的，就像需要食物、水、空氣一樣。我們需要被需要、需要重要感（significance）。
領導者就是讓人感覺自己很重要的人。
崔西列出四個讓人感覺重要的方法，全都以字母 A 開頭：
- 欣賞（Appreciation）
- 把握每一次感謝部屬的機會，肯定他們工作的品質與貢獻
- 每次被感謝，部屬都會感到自己的價值被看見，更願意回報你的信任
- 認可（Approval）
- 對任何成就（無論大小）給予讚賞
- 不只讚美結果，也讚美他們的想法、建議、洞察
- 讚美要立即且具體，部屬才會感到那是真誠的
- 欣慕（Admiration）
- 持續讚美對方——可以是特質（如毅力）、所有物（如服飾）、或成就
- 關注（Attention）
- 上述三項都比不上這一項。被忽視的人不會願意為組織的目標付出
- 「關注」具體來說就是傾聽，不打斷
- 你不一定要採納他們的建議或同意他們的看法，但要給他們完整表達的機會
部屬不會因為「只接到命令、卻沒有發聲機會」而把自己當成使命的關鍵成員。
共同的使命：把人凝聚在同一面旗幟下#
好的目標、好的使命，能為組織與其中每個人提供清楚的方向感，並把所有人凝聚在同一個共同事業之下。
書中的經典案例是 IBM：
- 它的使命之一是提供全世界最佳的顧客服務
- 這是質性目標，而非量化目標，因此能持續激勵全公司的人
- 公司上下都相信「沒有人比 IBM 更會照顧顧客」
- 每個人都知道自己的工作直接或間接與服務顧客有關，這份共識把所有人凝聚成一股力量
使命宣言（Mission Statement）#
公司的使命常被濃縮成「使命宣言」，清楚說明：
- 公司為什麼存在
- 公司的最高目標或宗旨
使命宣言通常會把顧客寫進去——例如「我們的產品如何讓顧客的生活變得更好」。崔西舉了幾個例子：
- YouTube 創辦人查德・赫利（Chad Hurley）：希望人們可以透過網路寄送自製影片
- 嘉信理財（Charles Schwab）：成為「最有用、最有道德的金融服務公司」
- Google 創辦人賴利・佩吉（Larry Page）與謝爾蓋・布林（Sergey Brin）：讓網際網路變得更容易導航
兩個值得自我檢視的問題：
- 你的公司為什麼存在？
- 它的「事業（cause）」是什麼？
一切事業的核心目的#
對企業領導者而言，最高的核心目的只有一個：獲得並服務顧客（acquire and serve a customer）。
崔西舉 Nordstrom 與 IBM 為例，兩者的領導者從不停歇地談論顧客。一旦組織內每個人都同意「誰是顧客」、「公司存在的目的就是用最好的方式滿足顧客」，要讓所有人朝同一方向努力就會變得簡單。
一個簡單的測試#
想知道一個組織的領導品質好不好，看員工怎麼談論顧客就知道了。
在運作良好的組織裡：
- 顧客被以尊敬、自豪的方式提及
- 顧客打電話進來是一件「重要的事」
- 解決顧客問題是值得慶祝的事
- 顧客滿意時，全公司都會因此產生強烈的成就感
內部顧客也是顧客#
如果你帶領的部門服務組織內其他部門，那個部門就是你的顧客。
任何要使用「你負責產出之物」的人，都是你的顧客。
身為領導者，你必須對「滿足顧客」這件事保持高度聚焦。
從「成為最好」開始的攀升#
身為部門或組織的領導者，必須坐下來認真思考：
- 我所領導的這個業務、部門，最高的使命或目的是什麼？
- 它能如何「成為最好」？
- 它能如何「幫助別人」？
一個「立志成為最好、且做的事能幫助他人」的使命，就是你攀向領導之巔的起點。