章節意圖#

前六章解剖五大障礙與案例,本章深入三家跨越知行差距的公司:英國石油(BP)、Barclays Global Investors(BGI)、紐西蘭郵政(New Zealand Post)。三者規模、國別、產業各異,但共同演示了如何把知識轉化為行動。

案例一:英國石油(BP)#

背景與危機#

• 1909 年創立,世界第四大石油公司、英國最大企業,1995 年營收 570 億美元
• 1992 年虧損 8.11 億美元——80 年來首次虧損
• 但 1997 年淨利達 46.2 億美元,翻身有成

問題:擅長找油,不擅長轉移知識#

1989 年的 BP:

• 總部有 86 個委員會,六位董事總經理一年要參加上百場會議
• 財務提案要 15 個簽名
• BP Oil 負責人:「我們太專注在細節上。大家都覺得自己要知道每個可能問題的答案,以防被問到 ⋯⋯ 我們迷失了。」
• 開會、簡報、指標創造**「有在規劃」的假象**,本質是以談代做(第 2 章);內部競爭又讓知識難以流通(第 6 章)

Robert Horton 的失敗嘗試#

1990 年春 Horton 接任 CEO 立刻縮編、砍資本支出,同時高調宣揚「開放、關懷、團隊、信任」的價值觀。但:

• 縮編與溫暖價值觀同時進行,訊息互相打臉
• Horton 風格粗暴:「他把每個人都當園丁頭目對待,大家再也經不起他那樣磨了。」
• 兩年後(1992 年 6 月)被解雇

John Browne 的真正轉型#

Browne 接任後的信念:「跨單位學習的能力是我們競爭力的關鍵。」他推動四個機制:

1. 同儕支援(Peer Assist)#

• 一個事業單位借出人員去幫另一個單位解技術問題
• 透過真人攜帶隱性知識移轉,而非光靠 intranet
• 繞過管理層級,直達現場技術人員
• 某些時候可能有相當比例的人員不在本部——為什麼主管願意?
  • 善意互惠:「今天我幫你,明天我需要你會幫我」
  • 回來的人變得更好——對原單位也是加分

2. 同儕群組(Peer Groups)#

• 面對類似技術/策略問題的事業單位組成聯盟
• 每季與 BP Exploration 執行委員會會面
• 每年預算時,單位主管向其他成員發表自己明年的目標並接受批判
• 這種強制互動建立共同身分,降低零和競爭心態

3. 跨聯盟的聯邦群組(Federal Groups)#

• 面對跨群組共同議題時組成
• 一位北海南部天然氣田主管 John Leggate 估計他50% 的時間在參與群組活動,50% 在運營自己的資產

4. 虛擬團隊計畫(Virtual Teamwork Program)#

1994–1996 年試行於五個群組:

• 桌上型視訊會議、多媒體電郵、共享電子白板、掃描器、瀏覽器
• 目標不是把知識「存起來」,而是讓知道的人能彼此對話,保留面對面溝通的「細微與直覺」
• 配合「知識管理團隊」教練,只花 20% 時間教技術,80% 陪伴實務應用
• 五組裡唯一失敗的是沒花錢請教練的那組

經典案例:1995 年北海一艘鑽探船設備故障,以往需要派直升機送專家或把船(租金每日 15 萬美元)開回港。現在直接把故障零件對著鏡頭,亞伯丁(Aberdeen)的專家遠端診斷,幾小時內修復。

其他跨單位手段#

• 年度全球論壇強制管理層討論個人與職位的地理流動,防止主管把好人才留在本單位
• 政策顧問 Nick Butler:「許多組織裡人們囤積知識以為自己變強——我們想改變這種心智模型。開放的人會被認可與獎勵。」

BP 啟示#

• 知識分享需要正式機制,不能只靠 intranet
• 知識是透過人攜帶,不是在資料庫
• 領導者的話與作為決定文化——Horton 與 Browne 的對比極其鮮明
• 誘發恐懼的領導者會把組織變成個人存活戰場,扼殺知識轉化

案例二:Barclays Global Investors(BGI)#

背景#

• 全球最大的免稅投資管理公司,管理資產超過 5,500 億美元
• 源自 1970 年代 Wells Fargo 信託部門,把學界的量化投資理論用於資產管理
• 1996 年 Barclays 以 4 億美元從 Wells Fargo Nikko 合資公司手中買下

三重挑戰#

1. 快速成長:1993 年 350 人 → 1997 年 1,400 人
2. 全球化:整合日本、英國、澳洲、加拿大的業務
3. 反向併購:被 Barclays 收購後,反而由 BGI 主導英國資產管理業務(共同主席 Fred Grauer 與 Pattie Dunn 接掌,總部仍在舊金山)

Fred Grauer:「投資績效不只是知識,更是行動——能取得概念並轉化為投資決策的能力。」

BGI 的文化資產#

行動導向#

• HR 沒空開課?「大家自己找不同部門的人來做簡報,把投資流程走一遍,而不是等人來做」
• Fred Grauer:「許多公司是被事件塑造,我們想塑造事件。」

卓越的期待#

• 傳統上全員互相期待最高水準
• 招募時同時看技術能力與文化契合,Pattie Dunn 形容自己「ruthless」(毫不手軟)淘汰不願 sign up 的人
• Garrett Bouton:「價值觀、願景、文化不是拿來討論的。可以解釋、可以理解,但不會改變。還在質疑的資深管理人——也許你該去別的地方。」

領導者以身作則#

• Grauer 主動把 Pattie Dunn 升為共同主席(非迫於母公司壓力),建立互補的雙主席架構
• Grauer:「脆弱是領導工具箱的一部分——這裡沒人因為展示脆弱被開除。這讓人易於親近,省下很多迂迴的時間,直達真正的議題。」

具體行動#

扁平頭銜,降低地位競爭#

從一長串 SVP、VP、Deputy Manager 減到三個階層:Managing Director、Principal、Associate。「我們不希望人與人之間的線比已有的更明顯。」

管理會議主題轉向#

過去管理會議討論投資新點子、市場方向。現在討論管理議題、組織文化、什麼是好管理——把「把知識轉為行動」變成高層議程。

全球管理委員會#

1997 年 1 月成立,成員來自全球辦公室,每月面對面開會。每位成員下設直接下屬委員會,讓更多人加入決策。

「邁向第一」工作坊#

外部顧問 David Zenoff 主持:

• 先給高層,再擴及 160 位中階主管
• 第二階段刻意把受訓者送到另一個國家的辦公室,傳達「BGI 是全球公司,不是以美國為中心」
• Bouton 觀察:「很多董事總經理原本都還沒真正承擔『我就是最高管理者』這個角色,總以為可以推卸給別人。工作坊讓他們意識到沒有別人可以指著,就是你們要負責。」

單一全球底線#

• 一個全球獎金池——大家在經濟上互助有利
• 一套全球評核標準、同一時程
• 頻繁的跨辦公室人員調動

成果#

• 併購三年後 BGI 估值從 4 億美元升至 13 億美元
• 在競爭激烈的資產管理業,自願離職率實際下降
• 1999 年 1 月 1 日歐元轉換(舊金山辦公室就涉及 167 支基金、99 個客戶、900 多個帳戶、30 個系統應用、15 個以上部門),對 BGI 來說是「非事件」——一切順利
• 1998 年秋亞洲市場下跌,歐洲客戶要把 5 億美元從日本移到加拿大與澳洲——橫跨倫敦、東京、舊金山、悉尼、多倫多,五個時區多套系統協作完成
• 1998 年夏 Grauer(執掌多年、曾登《Fortune》封面)退休,組織平穩過渡——是文化穩固的終極證明

BGI 啟示#

「開會、異地訓練、建構溝通機制、價值觀清楚、高期待也願意承認錯誤、鼓勵真誠與脆弱——這些都不是什麼火箭科學。」

多少公司失敗於管理快速成長?失敗於全球化?失敗於併購整合?——失敗往往不是因為不知道該做什麼,而是沒有真的做。

案例三:紐西蘭郵政(New Zealand Post)#

背景與起點#

• 1986 年作為政府部門虧損 3,800 萬紐元,郵件準時率只有 80%
• 員工過多、規則僵化、公務員心態、勞資與客戶關係惡劣
• 1987 年 4 月改制為國有企業(state-owned enterprise)

驚人翻身#

操作原則#

常識與簡單,不怕反慣例#

• 全球幾乎所有郵政都以重量定價——NZ Post 分析發現真正影響運輸成本的是尺寸而非重量,於是改成三個以信封大小為基礎的費率
• 幾乎每家郵政都外包至少部分航空運送——NZ Post 因為紐西蘭偏遠多風雨,商業航班常延誤/取消,決定自建運輸網:1994 年擁有 600 台廂型車、100 台卡車、3 架 Metroliner、2 架 Friendship F-27 飛機與租賃 2 架——在精簡人力的同時,這些新事業創造新職位,向工會傳遞可信訊號

清樓板政策(Clear Floor)#

• 每班結束時,所有郵件必須分揀完畢或送出——不留東西給下一班
• 重新設計郵局與分揀中心讓所有員工都能看見剩餘工作

其他做法#

• 固定班別(而非輪班)改善生活品質與留任率
• 精實生產原則、縮小緩衝、讓員工參與效率改善
• 持續降低成本,同時用絕佳服務擴大市場

管理哲學(Harvey Parker 1989 年演說)#

從虧損的政府部門轉型為節約、動態、顧客導向且盈利的企業,主要歸功於管理風格與做法的改變。 我們導入新的分權管理,讓作業決策與資源都最接近顧客處。

• 徵才完全地方化——由當地主管決定,不由中央 HR 統籌
• 競爭性薪酬 + 績效獎金
• 與工會積極合作、資訊公開

人道縮編#

• 自願離職:有些公司本想留的人反而選擇離開,讓原本要走的人能留
• 優厚資遣方案、歡送會、有尊嚴的告別
• 決策快速執行並充分溝通,避免恐懼擴散
• 目的是讓組織能把注意力轉向未來的成長

持續實驗#

• 組織結構頻繁調整——既為改善,也為防止員工陷入例行
• 現任總經理 Elmar Toime 主動爭取更多市場對外開放以保持壓力:「我們不是傲慢對待競爭,只是熱血沸騰」

三案例的共通教訓#

• 不被過去綁架:重新檢視每項政策,行之合理就留,不合理就改——不論歷史或同業
• 不怕反慣例:紐西蘭郵政爭取放寬管制、拒絕外包、積極擁抱工會——全部違背傳統
• 讓全員參與:BP 用同儕群組、BGI 用全球工作坊、NZ Post 用分權——都是為了讓組織知識能被充分動員
• 沒有完美,只有實踐:這些公司都會犯錯、遭遇逆境;他們的優勢不在於完美,而在於持續地把已知付諸行動

這三個案例共同傳達一個訊息:即使在大型、官僚化的組織,仍然可以做出廣泛而深刻的改變——如果領導者願意面對過去、讓知識流動、對抗恐懼。