核心命題#

美國商業文化把「競爭」當作預設組織原則。許多經理人相信:內部競爭會帶來動機、效率、卓越。但作者的研究顯示:公司內部的零和競爭常是知行差距的主要來源之一。

當同事變成必須擊敗的對手,知識不流通、幫助不發生、錯誤不分享——組織整體能力被犧牲來成全個別贏家的「勝利」。

競爭文化的捍衛者#

• Lincoln Electric 的創辦人 James F. Lincoln:「沒有競爭的生活會是災難 ⋯⋯ 競爭讓懶惰與無能的人消失。」
• Intel 的 Andy Grove 在《高產出管理》中舉 Intel 建築清潔為例:把各棟建物打分數、互相比較,品質立刻顯著改善——並結論:「一旦競爭被拿掉,相關的動機也消失。」

但 Grove 的例子恰恰說明了競爭適合的任務類型:重複、已熟練、個別獨立。

常見的內部競爭管理實務#

• 強制績效評等分配(只有一小比例可拿最高)
• 月度/年度模範員工
• 強制分配的個人加薪預算(你多,別人就少)
• 部門、單位、班別、個人之間的比賽
• 公開排名

這些實務都建立在零和遊戲的邏輯上——一個人的勝利必然是別人的失敗。

內部競爭如何製造知行差距#

1. 投資銀行:摧毀組織忠誠度#

投資銀行最依賴人才(「資產每晚走出大門」),主管都說想降低離職率——但極少有公司能真的做到。原因:

• 薪酬以個人交易為單位,資深銀行家自然把成功視為獨佔功績
• 年輕銀行家覺得自己是「傭兵」,用完即丟,沒人有動機去培育他們
• 粗魯甚至辱罵行為被容忍,因為「只要你帶進收入,其他都不重要」
• 有一家地區性券商的一位培訓生被資深員工羞辱數月,甚至被拍成「玩笑影片」在全國業務會播放——最終告上法院

反例:高盛(Goldman Sachs)是業界最賺錢的公司之一,也是最有團隊文化的公司之一。Barclays Global Investors 同樣如此。文化是選擇,不是產業宿命。

2. Microsoft:破壞團隊合作,製造軟體 bug#

某個 Microsoft 事業部的案例研究顯示:

• 桌面應用複雜到沒有任何一個人能全盤理解,必須靠跨背景協作
• 但薪酬採強制分配的零和曲線——幫同事變強反而傷害自己的獎金機會
• 個人屯積資訊成為理性選擇,大家都想看起來比別人懂
• 品管主管鼓勵工程師互換崗位用「新鮮眼睛」找 bug——但程式設計師不希望別人發現自己的 bug

Microsoft 長期以 bug 多聞名,這份個案研究指出:個人主義與競爭文化是根源。

3. Fresh Choice:內部人比外部人更難學#

同一批 Fresh Choice 經理人,當年面對 Zoopa 是競爭對手時,興致勃勃地模仿其店面設計、「客人優先」理念、甚至食譜。一旦併購,學習停止——為什麼?

向外部對手學習是高地位活動(叫「標竿學習」);向內部對手學習則隱含承認自己不如人,有職涯風險。

加上 Fresh Choice 財務危機、兩年換四任 CEO、工作不安全感濃厚——經理人的第一反應是眨低Zoopa 的人(「管理不紮實」「士氣低迷」)以捍衛地位,而不是學習。

4. General Motors:身分認同阻礙知識擴散#

• 一位 GM 經理人:「我為 GM 工作,但我為 Pontiac 工作——我對 Pontiac 的認同比對 GM 強十倍。」
• NUMMI(豐田與 GM 合資廠)因為日本領導層讓 GM 人更容易用文化差異合理化「我們沒什麼好學的」
• 諷刺的是,Saturn 與 NUMMI 就是為了讓 GM 學習而設立,但它們的獨特身分反而讓擴散更難

為什麼爛設計的內部競爭能長存?#

錯誤 1:把「表現好」等同於「贏」#

Alfie Kohn 在《No Contest》中指出:

成功與競爭不是一回事。我可以把一本書寫得很好,而不必比你寫得更好。 「高度表現往往不需要競爭——通常反而需要競爭的缺席。」

實證研究顯示:

• 畢馬龍效應(Pygmalion effect / self-fulfilling prophecy):老師/主管相信下屬表現好,下屬就真的表現好
• 以色列軍方實驗:教官被隨機告知某些新兵有「高統領潛能」,15 週後這組新兵確實在射擊、導航、戰術測驗上明顯較佳
• 更關鍵的:整組都被告知「高潛能」也一樣有效果——不需要把人分成贏家輸家

反之,負面畢馬龍效應讓被貼上「輸家」標籤的人表現惡化。

戴明(W. Edwards Deming)對強制排名的批判#

不公平的負評會讓員工「苦澀、壓垮、受傷、沮喪 ⋯⋯ 感覺自己低人一等,有些甚至陷入憂鬱,數週無法工作,搞不懂自己為什麼是『差的』。」

Mary Kay、Tupperware、Avon 等直銷公司避免負面標籤,刻意讓每個人都有被認可的機會——就是為了不讓畢馬龍效應反噬業績。

錯誤 2:相對績效評估的「公平」是陷阱#

相對評估看似公平:把公司整體問題(產品、製造)影響每個人的因素平均掉。但戴明指出:

當用這種評等,每個人只顧自己,組織成為輸家。

• IBM 過去把營運單位排名,結果「單位之間不說話、變成敵人,資訊不分享,合作受限」
• Microsoft、Fresh Choice、GM、投銀皆是此例

錯誤 3:把運動當作工作的類比#

許多男性用賽跑、體育比賽類比工作。但:

• 賽跑是獨立、重複、已熟練的任務
• 「社會促進效應」:他人在場會讓熟練任務表現更好
• 但**「社會抑制效應」:他人觀察/評斷會讓學習與創造**表現變差
• 大多數實際工作需要學習與創新——需要的正是免於競爭壓力的環境

錯誤 4:忽略相互依存#

組織的本質就是相互依存。

• Nobel 經濟學獎得主 Herbert Simon:「個人貢獻越難拆解,正是把人們組織起來而不只靠市場交易的價值所在。」
• 就連個人計件制的標竿 Lincoln Electric 也在制度裡綁入 50% 的利潤分享,並把「合作」列為績效考核四大面向之一

錯誤 5:領導者是競爭的「優勝者」#

大多數領導者自己就是透過一路競贏爬上來的:

• 學校排名 → 顧問或投行合夥人晉升 → 公司內升遷錦標賽
• 他們最被訓練也最被獎勵相信競爭有效
• 所以即便事實證據相反,他們仍傾向複製自己成功的模式

什麼時候內部競爭最普遍也最有害#

• 員工有誘因不幫助別人甚至暗中破壞
• 領導者以為績效是個人行動的加總,不是互助的結果
• 管理階層把公司當成「只有一人能贏」的賽跑
• 工作方式讓人分心——老覺得被比較、被觀察
• 強調相對評等而非絕對評等
• 領導者是因為「零和競爭中的優勝者」被選出來的
• 忽視期望與畢馬龍效應,隨手把人貼上「輸家」標籤

外部競爭 vs. 內部競爭#

「競爭」本身不是壞事——SAS Institute、AES、Men’s Wearhouse、西南航空都是兇猛的競爭者。 差別在於:競爭對象是外部對手,還是自己的同事。

西南航空:對外凝聚#

當對手 US Airways 以 MetroJet 進軍巴爾的摩,Herb Kelleher 寄給全體員工的備忘:

1814 年,美軍在巴爾的摩的 McHenry 堡擊退英軍 ⋯⋯1998 年 6 月 1 日,第二次巴爾的摩之役開打 ⋯⋯ 每位「西南自由戰士」的工作穩定、分紅、未來與驕傲都在此一戰 ⋯⋯ 西南的關鍵不是機器與設備,而是腦、心、靈魂 ⋯⋯

執行副總 Colleen Barrett 說:「當我們太順利、沒有明顯外敵時,就開始內鬥。United Shuttle 1994 年進入內加州,反而把我們的戰士文化點燃回來。」

Apple 1984 的 Macintosh 發表#

Steve Jobs 把 IBM 描繪成「試圖控制整個電腦產業、整個資訊時代」的威脅,把 Apple 人凝聚為自由的捍衛者——這類「共同外敵」語言是降低內部衝突的經典手法。

怎麼避免把朋友變敵人#

Men’s Wearhouse:不容忍獨佔型明星#

• 薪酬是底薪 + 佣金,但文化強調團隊銷售
• 資訊系統追蹤每人的交易筆數與平均單價
• 若某人交易量明顯高過同事(例如 25% 以上),被視為在搶客
• 公司曾解雇一位最高營業額的銷售——理由是他拒絕與團隊合作
• 結果:他走後該店總業績反而上升,顯示競爭性個人壓抑了全體

SAS Institute:拒絕錯的人#

銷售副總 Barret Joyner:

一位員工跟我說:「我想要表現到讓我愛做什麼就做什麼——走在走廊時,我要覺得自己是老大。」 我說這是個好目標,我會盡力幫他在別家公司找到能實現這個目標的工作——不會在 SAS。

Willamette Industries:完全廢除短期紅利#

HR 副總 Dave Morthland:

在一個上下游整合的公司,一端因為市場價格好而拿到大獎金,另一端再怎麼努力壓成本卻沒獎勵——這訊息完全錯誤。

前高階主管 Mick Onustock 回憶在另一家用個人獎金制的公司:「連紙廠到加工廠的轉撥價格都能開戰。兩邊都不願讓自己獎金難看,最後事情還得 CEO 出面協調——荒唐透頂。」

SonoSite:簡單到極致#

1998 年從 ATL 分拆出的小公司,薪酬制度「簡單到令人驚嘆」:

• 優厚底薪
• 全體員工都有認股權
• 沒有個人或部門獎金

工程經理人:「因為獎勵制度讓所有人面對共同命運,沒人花時間推卸責任,解決問題順暢——除了效率高,這也是更愉快的工作環境。」

GM 的權威介入#

對於確實需要跨單位合作的關鍵能力(如精實生產),GM 設立 Tom Lasorda 的專責位置,帶著明確的權威推動:

你們都表達過意見了,這是決策,去執行就對了 ⋯⋯ 有時候就是需要一隻大猩猩。

克服破壞性內部競爭的九項做法#

• 招募、獎勵、留用重視合作的人
• 開除、降職、懲罰短視自利者
• 把能量聚焦在外部競爭對手上
• 避免會製造內部競爭的薪酬與績效衡量
• 設定評估合作的指標
• 建立「個人成功部分取決於同事是否成功」的文化
• 以身作則:領導者自己合作、分享、幫助他人
• 升任到高層的人要有打造合作型團隊的紀錄
• 必要時運用權威強制資訊分享

競爭學者 Dean Tjosvold 的整合結論:「競爭在某些情境下有用,但這些情境在組織裡很少見;廣泛使用競爭無法被合理化。」