核心命題#

衡量(measurement)——尤其是設計不良或過度複雜的衡量系統——是把知識轉為行動的最大障礙之一。

作者在田野研究中一再看到:即使管理者自己都能清楚指出衡量系統的問題所在,甚至說得出該怎麼改,這些有問題的衡量實務卻依然照舊。

「被衡量的事會被做,沒被衡量的事會被忽略」——這是常識。但許多公司卻持續使用會把注意力導向錯誤方向的衡量系統。

Bain 顧問 Frederick Reichheld(《The Loyalty Effect》作者):

組織裡最有企圖心的人很少關心衡量系統 ⋯⋯ 大家覺得領導者應該關心願景、策略這種大事,把衡量交給那些戴綠色遮光帽的會計就好。問題是,衡量正是願景與策略的核心。

衡量系統造成的問題#

1. 短期財務導向:Hewlett-Packard 的靈魂之爭#

HP 本來以 HP Way 強文化聞名,離職率遠低於矽谷同業。但近年為滿足華爾街季度預期,管理實務正被財務壓力扭曲。

某事業部 12 個月的員工調查:

• 工程師與經理人的士氣評分(5 分制)下降 1.2 分(約 25%)
• 59% 工程師、75% 經理人覺得升遷機會減少
• 76% 工程師、50% 經理人覺得偏離了 HP Way
• 76% 工程師、75% 經理人覺得獎勵減少

造成的具體行為變化:

• 兩年內兩次大規模重組、製造人力砍 40%
• 大量外包製造與軟體開發
• 雇用大量派遣與合約工(1990 年代初 HP 還曾因使用非法移民仲介商上過《60 Minutes》)
• 為了做出季度預算數字,甚至出現「把錢停泊在外部廠商」(prepay 3–4 個月)以平滑跨季成本的灰色操作

「外包製造表面上省錢,卻也切斷了產品設計對製造可行性、品質、缺陷與成本的內部回饋機制。」更糟的是,它向各事業部主管傳遞一個隱性訊息:成本、營收、效率指標比保留內部員工更重要;短期比長期重要。

HP 案例的另一課:衡量的時間尺度,決定了行為的時間視野。季度預算的強調,自然生成短期行為。

2. 過度複雜:Citibank 平衡計分卡的迷宮#

平衡計分卡(balanced scorecard)的原意是好的:不只看財務,還看顧客、員工、新產品——涵蓋會影響未來績效的面向。但實際實施時常變成三個問題:

1. 太複雜,太多獨立指標
2. 實際執行上高度主觀
3. 精細指標漏掉無法量化卻重要的元素

Citibank 加州分行經理 1996 年的計分卡結構:

• 6 大類別、超過 20 個獨立指標
• 包括:財務(營收/費用/邊際)、策略(戶數/交叉銷售/市佔)、顧客滿意度、控管、員工(績效管理/團隊合作/訓練)、標準(領導/商業倫理/社區參與)等等
• 每個類別三級評等,綜合決定 0%、15%、30% 的獎金
• 任何一項「未達標」都會讓員工失去最高獎金

研究顯示人類同一時間只能記住約 7 件事。20 多個指標、6 個類別——結果員工乾脆放棄理解,反正也不覺得公平(很多評等主觀)。

某分行經理:「我培養出人才被調去別分行當主管,可是我自己在『人員管理』評等上只拿到平均——因為我老闆沒真的看過我管人,只根據我有沒有把某員工寫文件處分。」

3. 只量成果不量過程:General Motors 的困境#

為什麼精實生產這種眾所周知的好做法在 GM 落實得如此有限?主管 Tom Lasorda 的解釋:

我們極擅長提供流程結束後的指標——出勤率、一次品質率、排程達成率、單位成本 ⋯⋯。但你想問「流程中的指標」,到每個工位去找個人層級由操作員自己控制的 SPC 管制圖、標準化工作單,密度遠不及其他公司。

結果指標讓人感到壓力,卻無助於控制流程。 GM 員工感受到的壓力可能比豐田更強,但流程實際控制程度卻遠不如豐田。真正的控制來自能立即、可理解地引導行為的過程指標。

為什麼爛衡量方法能長存?#

即使人人心知肚明,爛衡量方法依然存活。作者歸納三個相互交織的原因:

1. 多數公司奉行一個過度簡化甚至錯誤的人類行為模型(原子化、經濟人觀)
2. 這個模型被制度化在某些衡量實務中,變成「管理能力」的象徵(即使其實反效果),擴散廣到讓公司不敢不跟
3. 資本市場與股東利益的優先性,逼出對股東有意義但對事業未必相關的衡量方式

原子化個人的迷思#

Citibank 計分卡把每個人視為獨立原子:假設績效來自個人決策、個人可以控制自己的產出。

但:

• 團隊合作、顧客滿意度都是多人互動的結果
• 一位分行經理提到:今天客戶排隊太久是因為兩位員工身體不適被送回家——這若被抽中問卷,全歸到他個人考績上

組織是相互依存的系統;把個人成果與個人行動強制連結的衡量系統,從一開始就建立在錯誤假設上。

會計行業的制度化#

公司策略千差萬別、文化千差萬別、激勵方案千差萬別——但管理會計的衡量方式幾乎一樣。這合理嗎?只要會計師掌控內部衡量,變化就有限。

資本市場的統一壓力#

上市公司需通過審計委員會、公共會計師的審查——這層層要求讓內部衡量也被迫趨同於對外財務報告的格式。

如何讓衡量服務於行動#

Men’s Wearhouse:衡量緊扣文化與商業模式#

Men’s Wearhouse 把銷售員視為西裝顧問(wardrobe consultant),透過訓練建立與顧客的長期服務關係。兩個關鍵指標:

• 每位顧問的交易筆數(每家店內應該大致相等)
  • 若某人的筆數明顯超出,意味著他在搶客——「獨佔客人就是不合群」,即使銷售額高,持續的話會被解雇
• 每筆平均銷售金額
  • 單筆超過 $500 的交易給更高佣金,鼓勵顧問學會搭配(鞋、領帶、襯衫),反映真正的顧問角色

配合行為導向的績效評估項目——「參與團隊銷售」「溫暖關心顧客」「店面維護」「熟悉競爭對手商品」——接近可教、可學的過程指標,而非只看事後結果。

SAS Institute:少而簡單#

• CEO James Goodnight 每月看一頁簡單財報
• 經理人主要看「能不能吸引並留住人才」
• 1997 年自願離職率僅 3%(軟體業通常高得多)
• 銷售業務不用個人佣金,也不公布個人排名
• 年終獎金僅占薪水 10% 以下
• 已廢除年度績效考核表單:「績效管理應該基於對話,而非文件。」

Intuit:用員工調查作為北極星#

• 每年員工調查是主要指標,回覆率 73%(1998)
• 「We care and give back」的認同比例從 1995 到 1998 年倍增到 77%
• 員工抱怨沒有加薪後幾天得到審查——傳達調查真的被重視
• 核心是:調查只是媒介,真正的動力來自文化。沒有文化,再好的調查也會流於形式

Sears 的翻身:從落後指標到領先指標#

1992 年 Sears 營收下滑 9%、虧損 39 億美元。原因不是不懂零售,而是**一連串應對競爭的動作(砍人、砍支援、減少全職員工)**與零售業模型(員工 → 顧客 → 利潤)相違背。

人資長 Anthony Rucci:「零售業的員工 → 顧客 → 利潤連鎖並不難懂,但衡量系統卻完全只看過去。」

Arthur Martinez 1992 年接任後,除了立即增強服務,更推出了**「三個 Compelling」**文化轉型:

統計計量研究量化出:員工態度提升 5 分 → 顧客滿意度提升 1.3 分 → 營收成長 0.5%。數字嚴謹到由會計師每年審計,與財報同等。

好衡量系統的六大特徵#

• 全域而非個人:聚焦組織成功的關鍵因素,不強求拆解到個人績效
• 過程導向而非結果導向:能引導學習,能即時指引決策
• 緊扣商業模式與文化:不同公司的衡量方式就該長得不一樣
• 來自持續的學習與實驗:系統永遠未完成,會隨著環境與知識演進
• 指標少:雖可能收集大量資料,但公開與追蹤的指標聚焦在少數關鍵
• 閉合迴路:像 Intuit 那樣,讓衡量反饋組織行為,確保「說到做到」

知道好原則不保證做得到。想在充滿會計慣性的產業裡實施反傳統的衡量系統,領導者需要知道該怎麼做、知道為什麼要這樣做,還要有持續與勇氣去做到。

通往下一章#

衡量若設計錯誤,最常見的副作用就是引發內部競爭——下一章處理這個主題:為什麼公司內部的競爭,會把本來的朋友變成敵人。