核心命題#
無法把知識轉化為行動的組織,常常表現得好像現在只是過去的翻版。新人一進公司就被同化成舊人的模仿,既有做法在「這裡一向都這樣做」的慣性下不斷沿用,即使明知已不再適用。
當組織記憶(先例、慣例、標準作業程序、耳熟能詳的故事)取代了主動思考,導入新知就幾乎不可能。
行為科學實驗顯示:一個動作只要做過一次,就可能成為未來行為的自動指引,即便這個動作會傷害績效。這種「無心之行」讓既有做法很少被反省,更遑論被挑戰。
先例的威力:知錯也難改#
Mitel 的「神聖乳牛」#
加拿大 PBX 電話交換機廠商 Mitel 差點破產。品質主管 Stephen Quesnelle:
神聖乳牛就是大家都知道卻沒人敢談的障礙——那些早就失去效用、卻沒人敢碰的政策與流程。
15 年前的汽車政策#
一位年輕經理曾做過精算:把「高階主管每年換新車」改為每 18 個月或 2 年換一次,每年可省下數十萬美元。他的主管與導師聽完後說:「別去碰神聖乳牛,到處講會惹麻煩。」15 年後他已升任資深主管,仍說:「我還是覺得我當年是對的,但我在這裡待夠久,知道這頭牛沒人會讓我殺。」
Lockheed-Martin 的舊成本歷史#
Lockheed 與 Martin Marietta 合併後,花 7 億美元整合三個廠址以期五年省下 35 億美元。但公司政策規定投標要以五年歷史成本為基礎——整併後的真實成本雖已降低,投標報價卻因遵守舊政策而不具競爭力。結果:民用太空與商用衛星部門合併後一張新合約都沒拿到。
先例取代思考的原因#
社會佐證與一致性的壓力#
某南加州兒童醫院新成立基金會,從其他非營利組織延攬有經驗的募款人,但這些外部專家:
- 不認同醫院使命
- 缺乏文化契合度(cultural fit)
- 不適應從零開始的工作環境
- 小小組織三年流失 19 人
主管明明知道「從內部培養才是長遠之道」,為什麼還是繼續外聘?社會心理學家 Robert Cialdini 指出兩股強大心理力量:
- 社會佐證(social proof):不確定時自動模仿相似對象。其他醫院都這樣做,我們自然也這樣做
- 一致性壓力(consistency):人會試圖看起來言行一致,且依循過去決策比重新蒐集資訊更省力
這兩者組合成一種近乎自動、無意識的合理化,強大到壓過管理者更清醒的理性判斷。
先例本身不是壞事——若每個決策都從頭再想一遍,組織根本無法運作。哲學家懷海德(Alfred North Whitehead)說:「文明的進步來自於我們能做卻不需要思考的事愈來愈多。」真正的兩難在於:何時該相信先例,何時該拋棄先例。
強大文化:雙面刃#
HP Way 的連續性#
Hewlett-Packard 從 1957 年起就明文奠定四項價值,數十年不變:
- 追求高水準成就與貢獻
- 不妥協的正直
- 透過團隊合作達成共同目標
- 靈活與創新
這種一致性創造了明確的組織身分,也形成強大凝聚力。但也可能變成阻力:HP 聖塔克拉拉儀器部門要從「工程導向」轉向「顧客導向」時,一位工程師說:「我們做舊的方式太久了——那是大學就被教成這樣。」
心不在焉(mindlessness)#
心理學家 Ellen Langer 把這種無意識地重複過往行為的狀態稱為「心不在焉」(mindlessness)——「人被自己過去在清醒狀態下建立的類別所困住。」一旦組織用先例替代思考,就連「這個做法還適用嗎」的問題都不會被問。
威脅愈大,愈死抱過去:Threat-Rigidity#
Fresh Choice 併購 Zoopa 的失敗#
沙拉自助餐連鎖 Fresh Choice 股價從 32 美元跌到 3 美元,併購競爭對手 Zoopa 的主要動機之一是學習對方更顧客導向、更重服務的文化。
結果:
- 四個月內 Zoopa 所有店經理離職
- 被併店的離職率上升、銷售下滑
- Fresh Choice 把自己的管理慣例(每日回報、所有超過 0.25 美元的加薪都要區經理核准、中央化採購以最低價為優先)直接強加於 Zoopa 門市
- 一個月內,高層就不再把「向 Zoopa 學習」掛在嘴邊
研究者 Barry Staw 稱之為「威脅—僵化效應」(threat-rigidity effect):組織與個人面對威脅時,會更緊抓過去熟悉的做法,即使知道這些做法正是問題來源。
Atari 的自毀#
1980 年代初期面對銷售下滑與競爭加劇時,Atari 選擇繼續開發過時的遊戲硬體與軟體,放棄了已有工作原型、類似後來 Apple Macintosh 的個人電腦計畫(1982 年)。當時連主管自己都承認「我們以後應該會後悔」。
案例:土星車(Saturn)——被歷史成就也被歷史困住#
成功的一面#
通用汽車(GM)於 1985 年成立 Saturn 部門,想在美國本土做出有利可圖的小型車對抗日本車廠。
- 委員會由 99 人共同設計哲學(原訂 100 人,勞方管理方各半,一人中途退出)
- 核心委員 Donald Ephlin(UAW)推動一種前所未有的勞資合作
- 徵才幾乎 100% 來自 GM 內部,但只選願意「放下」舊文化的人
- 應徵流程八頁申請表、紙筆測驗、團隊評估、兩天篩選、包含 5.5 天的認知與導向訓練
- 建立了獨特、令人驕傲的團隊文化;員工留任率、品質、銷售俱佳
被困住的一面#
- Saturn 不是獨立車商,是 GM 的一個部門
- 使命的一部分是「把學到的東西傳給 GM 其他部門」——但 Anna Kretz 回鍋 GM 其他部門後說:「我從 Saturn 學到的東西,能在新職位上用的——一件都沒有」
- Saturn 長期員工甚至不認同自己屬於 GM(接待員問「你是 GM 員工嗎?」他第一反應:「不,我是 Saturn 的人」)
- 當 GM 計畫把另一款車放到 Delaware 生產時,Saturn 員工投票授權罷工
- Saturn 抗拒精實生產等改變——「那不是 Saturn 的做法」
Saturn 的教訓:同一段獨特的歷史與文化,既是成就的原因,也是變革的桎梏。
其他人類弱點讓組織困在過去#
認知閉合的需求(need for cognitive closure)#
社會心理學家指出,人有一種偏好明確答案、排斥模糊的傾向,稱為恆久性傾向(permanence tendency),讓人凍結於舊知識、迴避反證。
以下情境下最容易發作:
- 承受期限或決策時間壓力
- 疲憊而無力處理新資訊
- 身體不適或恐懼
- 周圍重要人物推崇確定性
這些條件與造成知行差距的諸多組織條件(恐懼、短期壓力、過勞)高度重疊。
隱性、未經檢視的行為假設#
紐約市 1998 年採用 3000 萬美元的學生成績獎金計畫,獎勵校長、行政、教師。然而:
- 肯塔基州先前的類似計畫導致訴訟、內鬥、家長憤怒、大規模分數灌水、甚至老師作弊
- 德州也有類似問題
- 其實 15 年前匹茲堡的 Penn Manor 學區就已出問題
為什麼重複踩同一個坑?因為這類計畫背後是一組未經檢視的假設:
- 績效來自個人選擇
- 外在獎勵是主要動機
- 績效由動機決定(而非資源或能力)
當假設藏在水面下,就無法用數據或邏輯被反駁;但它仍在指揮行動。把隱性假設攤到檯面,是打破無意識慣性的最有力介入之一。
什麼時候最可能被歷史困住#
- 公司有強烈的自我身分——任何新做法都被視為「這不是我們」
- 對過去決策的一致性壓力強烈——不承認錯誤、以堅持為美德
- 強烈的認知閉合需求——避免模糊
- 決策建基於未被檢驗的行為模型
- 把過去對「能與不能」的期待當作未來的邊界
避免用記憶代替思考的三條路#
路徑 1:建立新組織或新單位#
- 高科技產業常被新創主導,正因為他們沒有歷史包袱
- ROLM 共同創辦人 Bob Maxfield:「我們犯了很多錯,但正因為不知道『應該怎麼做』,我們也發明了很多新方法。」
- Saturn 廠刻意蓋在遠離 GM 總部之處;HP 雷射印表機事業由 Dick Hackborn 在 Boise 運作,與總部隔離,得以推翻 HP「高毛利低量」的慣性——「那個躲在 Boise 的傢伙,偷偷改變了整家公司的經營方式,還讓我們全發財了。」
- 注意:新組織也會快速累積自己的慣性;一位矽谷創投承認「我們讓新創做的,其實就是我們每次都讓他們做的同一套事。」
路徑 2:在既有組織中打破過去#
Mitel 的「神聖乳牛工作坊」:
- 450 人研發部門分 5 組,三天內列出 71 頁的神聖乳牛
- 例如:出差要多顆圖章;工程師負責幾十萬美元預算卻連借筆電回家都要層層簽核
- 每位參與者必須列出兩頭「個人乳牛」並訂下週一早上要如何宰殺
- 工作坊以烤牛肉大餐作結
Magma Copper 的翻身(1988–1995):
- 股價升 400%、生產力升 86%、出礦量升 70%
- 執行長 Burgess Winter 推動「站在未來」的對話:「未來應該盡可能擺脫過去——不是過去的延伸或修正。」
- 在 Pinto Valley 礦,一年後仍抗拒改變的經理(含礦場總經理)在同一天被解雇 4 人
- 設立跨層級 140 人的「Magma 之聲」委員會,11 天對話產出「Magma 憲章」
Bayport Terminal 的一日革命(1996 年 1 月 3 日):
- 經理 Annette Kyle 花兩個月規劃後,把全天 24 小時運作的碼頭停工一天讓所有人來開會
- 一天內完成的變革:
- 廢除輪班主管,改為海運規劃師
- 操作員改為自我管理,在不同區域輪值
- 設立公開透明的績效看板
- 當著大家的面拆掉 Kyle 的角落辦公室,把她的大綠桌子當場拍賣得標 60 美元
- 制服繡上「禁止抱怨」徽章
- 同時準備一口松木棺材,把舊招牌放進去送葬
- 結果:延宕費從上半年 100 萬美元降至 1 萬美元;超過 90% 的卡車在一小時內完成裝載
三條共同原則#
- 劇烈中斷:事件強到讓所有人清醒,明白舊做法正在造成傷害
- 讓倒退變困難:實體上拆除、規則上廢除,避免壓力來時人們重投舊法懷抱
- 提出清晰可行的新做法:伴隨資訊、情感支持、訓練與資源
另一個共通主題是:領導者縮小自己與員工的地位距離,親自下去理解工作(Kyle 穿著防燃連身服在碼頭幫忙;Winter 下班到工會會所喝啤酒)。
路徑 3:打造一個從源頭抵抗無心的組織#
AES(全球獨立電廠)是罕見範例:
- 只有 5 個層級,涵蓋 17 國近 100 座電廠、約 40,000 人
- 幾乎沒有中央幕僚——無集團人資、無中央策略、無集團環境部門、法務極少、財務部門把自己定位為教練而非操盤手
- CFO Barry Sharp 只募了 35 億美元中的不到 3 億,其餘由各專案團隊自己募
- Dennis Bakke:「中央幕僚愈強,組織愈糟。」 好幕僚會讓現場推卸責任
- 工作描述不存在,鼓勵跨訓與承擔新任務
- 目標是消除時薪制——「讓每個人都成為生意人」,兩年內時薪比例從 90% 降到 50%
IDEO 的 David Kelley 導入新結構時宣告:「這是我們目前想到最好的做法,但我唯一確定的是——它是暫時的、而且是錯的。我們必須不斷實驗讓它愈來愈好。」
通往下一章#
打破先例需要勇氣——而恐懼正是勇氣的敵人。下一章處理的主題是:恐懼如何讓人即便擁有知識也不敢行動。