一個被忽視的組織之謎#

為什麼龐大的教育訓練、顧問業、研究產出，改變了這麼少的管理實踐？兩位作者舉出一連串令人不安的數據：

• 1996 年美國出版超過 1,700 本商管書，內容多半重複往年
• 每年花在組織訓練（尤其是管理訓練）的經費超過 600 億美元
• 1996 年單單顧問業產值就達 430 億美元
• 每年美國商學院產出超過 80,000 名 MBA 畢業生
• 73% 的 MBA 畢業生表示，他們學到的技能在第一份管理工作中「幾乎沒用到」

知識遠比想像中充沛，真正稀缺的是把知識轉化為行動的能力——作者稱之為知行差距（knowing-doing gap）。

實證：知行差距真的存在嗎？#

跨公司與跨產業的證據#

• 服裝業：模組化生產（team-based）早在 1980 年代初就被證明優於傳統綁束系統，但 1992 年仍有 80% 的成衣用傳統方式縫製，部分試過模組化的工廠又退回舊做法
• 汽車業：精實生產的優勢被廣泛知曉，但五年追蹤研究發現只有「適度」採用，甚至有工廠採用程度反而下降
• 半導體業：即使廠商地理集中、人才流動頻繁，生產管理實務差異依然極大

同公司內的落差#

知識連在同一家公司內都不容易擴散。

• 某食品公司 42 間同做法、同技術的工廠，最佳與最差績效相差 300%
• 煉油廠研究顯示同公司內的煉油廠之間也沒有顯著「公司效應」
• HP 執行長普萊特（Lew Platt）感嘆：「真希望我們知道 HP 自己都知道些什麼。」
• 一位全錄資深副總指出：「你可以看到一間高績效的廠，但它就是擴散不出去。」

作者自己的量化研究#

針對 120 家連鎖餐廳的 25 項高承諾管理實務進行調查：

• 在 25 項中有 17 項出現統計顯著差異：經理人「知道該做」的程度明顯高於「實際在做」
• 差異一致指向「沒做到」的方向，而非「做得比自己以為的多」
• 在另一連鎖餐廳得到幾乎相同的結果；受訪者總能為自己的不作為提出頭頭是道的解釋，形成低薪 → 招不到人 → 招到不合適的人 → 離職率高 → 更急迫招人的惡性循環

為什麼「知行差距」比「無知差距」更關鍵#

理由一：知識並非真正稀缺#

• 顧問業、出版業、商學院都以「傳遞知識」為業，甚至有以「知識仲介」為定位的專門顧問服務（如 Andersen Consulting、麥肯錫的最佳實務部門）
• 成功企業不可能長期保密，因為經理人樂於受訪、換工作、到其他產業擔任顧問
• 西南航空長期維持航空業最佳財務表現，手法簡單、眾人皆知，但競爭對手（如聯合航空旗下的 United Shuttle）模仿時也做不來

理由二：成功干預多半靠執行既有知識#

「常識的不常見之處，在於實際去做它。」

• 澳洲墨爾本一家電器批發商的標竿實驗：讓各分店看到最佳分店的「最佳實務提示」，三個月內銷售提升近 6%。這些提示經理人都說「我早就知道、也已經在用」——差別在於最佳分店是真的每天在做
• 本田（Honda）的 BP（Best Practice, Best Process, Best Performance）計畫讓 53 家供應商平均生產力提升 50%，所用知識「具體而簡單，而非抽象而複雜」，改善精神就是持續改善（kaizen）——重點是執行，不是發明

知識管理反而加劇了知行差距#

主流知識管理的通病#

作者批評當前知識管理的主流實踐（根據 Ernst & Young 1997 年 431 家企業調查）：

• 絕大多數投資在知識倉儲（intranet、資料庫）、人脈網絡、協作技術
• 幾乎沒有投資在「把知識嵌入產品服務」或「持續實作知識」
• 自評結果顯示：企業自認「產生新知識」做得不錯，但「組織內部移轉知識」做得差——調查甚至沒問「知識有沒有被用於日常營運」

四個根本問題#

1. 把知識當成有形物：把「knowledge」當作可儲存、可測量的存貨，忽略「knowing」是一個過程
2. 形式系統存不下隱性知識（tacit knowledge）：真正有用的知識常透過故事、閒聊、觀察他人工作來傳遞，而非白紙黑字
3. 建立系統的人不懂實際工作：顧問與資訊人員對員工如何使用知識有不準確的想像
4. 忽略哲學與價值觀：企業高估了對手具體做法的重要性，低估了背後的經營哲學

研究顯示，70% 的職場學習是非正式的，發生在會議、客戶互動、師徒傳承、同儕閒聊之中。

Toyota Production System 的啟示#

• 其他車廠為何學不來豐田（Toyota）？因為「kanban 看板、andon 停線繩、品管圈只是 TPS 的外皮，不是它的靈魂」
• TPS 的核心是哲學：對人、對流程、對品質、對持續改善的信念
• 豐田肯塔基廠負責人 Mike DaPrile：「5 歲小孩也會拉 andon 繩，但要把正確的哲學推到工廠地板上，要花很大力氣。」

哲學優先的共通信念#

除了豐田與本田，作者觀察到以下公司的高階主管都表達同樣立場：

• 星巴克（Starbucks）國際總裁 Howard Behar
• SAS Institute 人資副總 David Russo
• Men’s Wearhouse 創辦人 George Zimmer

重點不是「我們做什麼」，而是「我們為什麼這麼做」。 只想複製表面做法、不理解背後哲學的企業，往往失敗。

第一原則：做中學就沒有知行差距#

「If you do it, then you will know.」——Kingston Technology 共同創辦人 David Sun

亞洲與美國的對比#

• 美國經理人一聽到「知行差距」都立刻共鳴，想到無數實例
• 日本與亞洲經理人卻困惑：「既然都知道了怎麼會不做？」因為他們的管理知識原本就是在工作中學到、主管本身深嵌在流程裡

Kingston Technology 案例#

• 1987 年創立，到 1997 年 DRAM 記憶體模組市佔 55%、營收 13 億美元、年複合成長 92%
• 1998 年《財星》百大最佳雇主排名第 2
• Sun 的哲學：員工親手設計並微調的管理實務才會真的被執行；「他們說想要什麼，就給他們什麼」

本田的實地觀察法#

• 「actual part, actual situation」——實物、現場
• 發現品質缺陷時，產線員工會親自走到出現缺陷的車旁去看
• 親眼看過的人比較會系統性分析、準確溝通、找到根治方案

美軍的訓練哲學#

• 不打仗時就是在訓練打仗，大量實境演練
• 國家訓練中心（National Training Center）被譽為「幾乎以一己之力翻轉了越戰後的美軍」
• Motorola、GE 都把它當成領導與學習的靈感來源

在美國，「做中學」最徹底的反而是生命攸關的職業#

外科住院醫師學新手術的古老說法：「聽一次、看一次、做一次」（Hear one, see one, do one）。 而在企業與商學教育中，原則卻成了「聽一次、看一次、說一次」（Hear one, see one, say one）—— 所以很多公司裡靠嘴上厲害往往比實際做事更容易升遷。

本章帶出的下一個主題#

• 把更多「取得新知」的過程嵌進實際工作中，少點只靠形式訓練
• 許多組織寧可無止盡討論、概念化、合理化問題，也不願直接動手——以談代做（talk substitutes for action）就是下一章的主題