為什麼銷售不能單打獨鬥#
作者曾僱用過三百位以上的業務員，也犯過各種聘用錯誤。他得到的結論是：沒有捷徑。找到合適人選、訓練他們、讓他們融入公司文化，都需要時間。
他過去以為可以找一個一上工就能發揮戰力的高手來加速成長，但每次都後悔。他最終學到：
- 有效的銷售需要團隊行動
- 優秀的團隊需要合適的隊員——了解自己角色、能夠與人合作的人
- 這類業務員很少是「在最短時間交出最亮麗業績」的那種人
挑選業務員的四條規則#
規則一：找想上班的人，而不是想創業的人#
業務員大致可分兩種：一種遲早會自己出去創業，一種會永遠為人作嫁。作者只僱用第二種。
- 不反對員工出去創業，甚至不怕他們成為競爭者
- 但不喜歡業務員大幅流動
- 好業務員薪水以業績為基礎，不會因資歷爬升而成為負擔
- 一旦訓練完成，絕不想失去他們
結論：僱用業務員，而不是企業家
規則二：不從同業挖角#
年輕創業時，作者曾以為挖競爭對手的業務員可以省下時間和金錢，結果踩到一堆雷：
- 帶來改不掉的壞習慣，追求快速成交，不聽長期經營的要求
- 自認比老闆更懂，最終表現並不突出
- 競爭對手願意放人，通常是有原因的
- 應徵者吹噓自己的業績，也未必可信
即使靠挖角搶到一些市占率，風評的損失更大。風評是長期比多做幾筆業務更有價值的企業資產。
規則三：至少待過兩家公司#
應徵者必須至少待過兩家公司，其中一份是做業務。作者不用剛出校門的業務員。
原因：幾乎沒有人會滿意自己的第一份工作。沒有比較，就不會珍惜擁有的東西。從校門直接進來的人，通常兩年內就會離開。
- 第一份工作：誤以為所有公司都一樣
- 第二份工作：學到不同公司各有風格、優點、程序與規定
- 第三份工作：知道自己不只在選公司，也在選職業
規則四：絕對不找大牌業務員#
同樣一百次拜訪，好業務員成交十件、優秀業務員二十件、大牌業務員可達三十五件。他們有訣竅、願景、動力，可以賣任何東西給任何人。但作者不要這種人，因為他們只有一個念頭——成交。
為了討好客戶，大牌什麼話都說得出口、什麼承諾都敢給。
柏特的故事：
- 早期快遞事業的大牌業務員，帶來大量營業額
- 隨後問題浮現：收不到錢、價格與承諾不符、服務水準不如宣告
- 給小額客戶大批量折扣價，宣稱客戶未來會回購
- 查證後發現那些「未來業績」不過是空中樓閣
- 他之後僱用的其他大牌，也都製造類似麻煩——無法訓練、無法控制，總能找到破解制度的方法
核心教訓：
你的業務員在市場裡就代表你。當你僱用業務員，你不只是在挑選員工，也是在挑選客戶。
怎樣獎勵優秀的業務員#
佣金制的隱藏代價#
作者逐漸相信：大多數公司的銷售佣金實務，其實是在製造問題。它會：
- 把業務員單獨歸為一類，讓他們與其他同仁疏離
- 造成員工之間的敵意與衝突
- 引發部門間糾紛（會計抱怨特殊條件、作業人員抱怨不合理要求）
- 引發業務員彼此搶地盤、搶客戶、搶公司轉介
傳統觀念認為佣金能提升業績、讓業務員更拼，作者自己過去也相信這套——但經歷多次惡劣經驗後，他的想法徹底改變。
固定薪加年終獎金的制度#
作者決定廢除佣金，改為：
- 業務員領固定薪水
- 另加年終獎金
- 加薪依據：個人表現與公司整體表現各占一半
成效：
- 三名業務員加一名助理，人均成交量超越同業平均
- 採團隊方式工作，彼此截長補短
- 沒有地盤意識，業務員互相支援
- 業務員與作業人員密切合作，常一起拜訪客戶，讓客戶認識實際服務者
- 業務員也需花時間到非業務部門實習，深入理解公司運作
意想不到的好處#
老闆最怕的事——業務員離職把客戶帶走——不再發生了。
對佣金制業務員而言，客戶代表「安全」。他們會強烈把持客戶、阻止公司其他人接觸客戶。老闆只好發明各種機制（轉給客服專員、逐年調降佣金）來自保，但都沒解決根本問題：業務員不是團隊的一員，他們關注的是切身利益，而非公司成功。
作者要求公司每一個人——包括業務員——都感覺同屬一個團隊：
- 大家用同一套薪獎制度領錢（金額可以不同）
- 業務員因角色與困難度，可以賺得比別人多
- 但薪水調整都依照「公司表現 + 個人貢獻」的原則
大膽改變，終於獲得更團結的業務團隊#
向新進業務員推銷新制度#
多數業務員已被灌輸「唯佣金至上」的思想，一被給固定薪會露出奇怪表情。作者不強迫面試者立刻接受，否則會失去人才。推銷新制度是他的責任，但需要時間。
對新進業務員的做法：
- 前兩年：給他們習慣的薪水加佣金
- 兩年後，若確定要留下這個人，就提出轉換邀請
轉換時的說法大意是：
- 用加薪抵掉佣金，所得不會減少
- 景氣好時保證你有好業績
- 景氣差時也不必擔心所得大幅減少
- 這份保障是因為「我們要你長期待在這裡」
檢討與加薪流程#
- 先評估公司過去一年與預期來年表現
- 根據評估設定全公司加薪範圍
- 每個人落在上限或下限，取決於個人貢獻
- 業務員和其他員工一樣，依公司成果加個人貢獻領錢
佩蒂的故事#
作者有一位非常厲害的業務員佩蒂·卡娜·波斯特，僵持了好幾年才同意從佣金制轉為固定薪。採行近二十年後，作者可以保證這套制度確實可行，並且對所有人都有好處——其中受益最大的就是他自己：
- 得到一家團結一致的公司
- 大家朝同一個方向努力
- 不必再擔心業務員帶走客戶
- 心靈平靜可能是最大的好處
請教師父——業務員把客戶帶走怎麼辦？
重點一：從檢視聘僱作業開始，找真正願意長期留下的業務員。
重點二：主動出擊。作業人員與老闆都要定期和客戶接觸，這是確保客戶屬於「公司」而非「業務員」的唯一方法。真正把公司利益放在心上的業務員，會歡迎這種拜訪。
人人都是業務員#
作者主張銷售是團隊活動，不只是「擁有銷售團隊」，而是公司裡每一個人都要銷售。作業、客服、會計的每個員工都會對客戶產生衝擊，間接影響業務單位爭取客戶的能力。
伊蓮帶起的電話訓練課程#
作者的太太伊蓮（人力資源主管）聽到客戶抱怨電話回應不佳，決定解決這個問題：
- 找了一家專門訓練電話服務的公司
- 安排所有六十名正職員工受訓
- 投資約一萬美元加員工薪資
作者原本懷疑效果，因為行為改變的效果通常撐不過三週。但員工的反應出乎意料——大多來自附近貧民區、教育機會有限的員工，對學習新技能樂在其中，聚精會神地吸收。
持續動能的關鍵設計#
伊蓮後續做法：
- 購買錄影帶激發討論
- 設計表格收集學員心得
- 每兩週開一堂五小時的課，每堂十二人
- 關鍵規定：每堂課都有各部門的人參加，組合不斷更換
目的是讓平常工作上碰不到面的員工能產生互動。
部門跨界帶來的化學變化#
學員很愛上台說故事——談自己當客戶的經驗、談把學到的技巧應用到工作以外的地方、談公司發生的事。
- 例：客服專員丹妮絲在課堂上稱讚倉庫工人克里斯，感謝他確保箱子準時送到客戶手上
- 不同部門的人終於把名字和臉兜起來
- 大家看到工作在司機、客服、庫房之間如何流轉
- 開始以「公司整體」的角度思考，而不只關注自己的一小塊區域
伊蓮在課程中強化客服訊息：
「你的薪水不是我付的，是客戶付的，只是透過我來發給你們。」
發獎金、提撥退休金的源頭都來自客戶；看到有人來參觀，要微笑打招呼，因為他們可能就是潛在客戶。
明顯的成效#
- 客訴量幾乎立即下降
- 讚賞電話與信函大量湧入
- 六個月內收到的讚揚，超過之前十四年的總數
- 員工之間也更為和善
- 內部客戶與外部客戶的觀念深入人心
- 特殊需求能靠員工彼此協調解決，不必主管介入
員工直接影響成交#
作者本來以為倉儲業務成交靠老闆和執行長的決策，直到親眼見證：
- 參觀現場時，員工個個帶笑容、主動打招呼
- 一位潛在客戶當場決定把生意交給他們，就因為「從未見過員工這麼快樂」
- 當場成交是極少見的事
關鍵體悟：
關鍵角色通常是員工本身。即使他們不直接開發客戶，卻提供了客戶做決策的所有資訊。來訪的客戶本身也是員工，他們會自然地與其他員工產生共鳴，這就是他們對公司文化反應熱烈的原因。
此後，作者盡量讓現場員工也有機會直接成交生意。
核心重點#
- 業務員是你在市場上的代表人。請確實挑選能夠好好代表你的業務員——找想上班的人、不從同業挖角、要求多份工作經歷、避開大牌。
- 要特別小心大牌業務員（潛在的創業家），他們什麼承諾都敢給，會破壞你的制度、傷害客戶關係與公司風評。
- 銷售佣金會造成公司內部的區隔，阻礙整體團隊的建立。除非萬不得已，否則不要使用佣金制度，並盡快轉為固定薪加年終獎金。
- 所有員工都對業務有影響，至少是間接影響。透過正確的跨部門訓練，他們可以學會如何發揮這種影響力。
- 僱用業務員不只是挑員工，也是在挑選客戶與客戶關係——值得花時間把它做對。