第十三章：透過遊戲教授看板#

當你開始熟練運用看板之後，很自然地會想把這些概念介紹給其他人。你可以丟一本書給同事說：「讀完再來找我！」但作者發現，透過具體的實作練習，概念會更容易被記住。這個想法源自 David Kolb 所定義的體驗式學習（Experience-based Learning）理論。

作者經常在簡報開始前先帶一個遊戲或練習，展示某個原則的實際運作，然後在講解理論概念時回頭引用遊戲中學到的東西。

體驗式學習的核心理念：先透過遊戲體驗原則的運作，再回頭連結理論概念，學習效果遠勝於單純的課堂講授。

以下是本章涵蓋的遊戲與其教授的概念總覽：

13.1 Pass the Pennies（傳硬幣遊戲）#

Pass the Pennies（有時稱為 Flip the Chip）是一個快速且引人入勝的遊戲，用來介紹 WIP 的概念，並展示為什麼限制 WIP 是個好主意。遊戲大約需要 15 分鐘進行，之後應該再留至少 15 分鐘討論學到的東西。

作者在許多團隊中都看到過令人恍然大悟的「Aha！」時刻，甚至有人在遊戲結束數年後還會提起這個遊戲。

13.1.1 遊戲所需材料#

• 4 名工人（負責翻轉硬幣）
• 4 名經理（負責計時各自的工人）
• 1 名客戶或專案經理（可由引導者兼任）
• 20 枚相同大小的硬幣
• 一張桌子
• 5 個碼表（或有碼表功能的手機）
• 白板或翻頁紙板用於記錄結果

在引導遊戲之前，確保自己已經讀過並理解遊戲規則，最好自己也玩過一次。這個原則適用於你教授的每一個遊戲和練習。

13.1.2 遊戲進行方式#

各角色的目標如下：

• 工人：翻轉所有硬幣，然後傳給下一位工人
• 經理：測量每位工人實際翻轉硬幣的有效時間
• 客戶：測量兩個面向的總時間——第一枚硬幣送達的時間，以及所有硬幣送達的總時間

遊戲分為三個迭代進行，批次大小依次為 20 枚、5 枚、1 枚。每次迭代的流程完全相同，唯一改變的是 WIP（批次大小）。

第一輪（20 枚批次）：

將工人圍坐在桌旁，經理站在各自的工人身後。指示經理使用碼表追蹤工人的有效工作時間，請客戶測量第一枚硬幣送達的時間和所有硬幣送達的總時間。每對經理-工人可以進行簡短的「激勵對話」增加趣味。

第二輪（5 枚批次）：

告訴團隊你對結果不滿意，要以 5 枚硬幣為批次進行下一輪。強調唯一改變的是 WIP。結果通常會令人驚訝——第一枚硬幣的送達時間大幅下降（例如從 1:18 降到 18 秒），總時間也大幅改善。

第三輪（1 枚批次）：

使用相同的目標和規則，但每次只傳 1 枚硬幣。最終結果通常如下：

13.1.3 討論問題#

• 總時間發生了什麼變化？為什麼？
• 每位工人的個別時間發生了什麼變化？為什麼？
• 玩遊戲的感覺如何？什麼時候有壓力？什麼時候比較平靜？
• 這個遊戲可以對應到你的工作嗎？
  • 你工作中的「硬幣」是什麼？
  • 哪些部分不適用於你的情境？
  • 如果降低你情境中的「硬幣數量」會發生什麼？
  • 什麼阻礙了你這樣做？

13.1.4 主要收穫#

從結果表中可以清楚看到：

• 第一枚硬幣的送達時間大幅下降——這就是小批次在價值鏈中以連續流動方式移動的典型結果
• 每位個別工人的時間通常（但不總是）會上升——這可以觸發一個討論：當你為流動優化時，資源可能不會被 100% 利用。團隊應該思考他們到底在為什麼做優化
• 這也是討論前置時間（Lead Time，從開始到完成）和週期時間（Cycle Time，每位工人的個別時間）的好時機

客戶關心的是完成的東西，還是每個人都 100% 忙碌？這個問題直擊「資源效率」vs.「流動效率」的核心。

13.1.5 技巧與變體#

一定會有人指出這是過度簡化——確實如此。但模擬的目的是展示一個原則：較少的 WIP（硬幣數量）讓工作更快地流過你的流程。

如果湊不齊 9 人，可以用以下方式精簡：

• 只用 3 個工作站
• 讓工人自己計時
• 引導者兼任客戶角色

據作者所知，這個遊戲最初由 Joe Little 創建，名為 Scrum Penny Game。有許多變體（如 Flip the Chip），其他可能的創始人包括 George Dinwiddie、Jeff Sutherland 和 Henrik Kniberg。

13.2 The Number Multitasking Game（數字多工遊戲）#

這是一個簡單的模擬遊戲，甚至可以只有一個人玩。它展示了較少的 WIP 能改善前置時間，並有助於減輕壓力。雖然單人即可遊玩，但作者曾將其擴展到多達 65 人一起玩。遊戲大約需要 10 分鐘。

相較於 Pass the Pennies 只展示一個概念，The Number Multitasking Game 更具現實感，因為它還涉及多工和被推送工作的負面效果。

13.2.1 遊戲所需材料#

• 每位玩家 3 支不同顏色的筆
• 每位玩家 2 張紙
• 一名經理負責計時（可由引導者兼任）
• 一個碼表

13.2.2 遊戲進行方式#

請玩家幫忙完成三項「對公司至關重要的任務」：

1. 用黑筆從上到下寫羅馬數字 I 到 X
2. 用紅筆從上到下寫字母 A 到 J
3. 用藍筆從上到下寫數字 1 到 10

第一輪（逐行寫）：

介紹所有任務都是最高優先級，為了「充分利用資源」，要求玩家花相同時間在每個專案上。指示玩家逐行書寫——先寫 I、A、1，再寫 II、B、2，以此類推。

典型結果如下：

可以看到每個任務的完成時間都很長（通常超過一分鐘），而且幾乎在同一時間才全部完成。

第二輪（逐列寫）：

解釋說你重新考慮後，發現第一個任務（羅馬數字）最重要，字母其次，數字最不重要。請玩家這次先完成最重要的再繼續下一個——逐列書寫。

典型結果對比：

每個任務的完成時間戲劇性地下降——羅馬數字從 1 分 20 秒降到僅 12 秒！總時間也從 1 分 24 秒降到 32 秒。讓玩家自己先發現這些差異，會有更好的「Aha！」效果。

13.2.3 討論問題#

• 總時間發生了什麼變化？為什麼？
• 每個專案的時間發生了什麼變化？為什麼？
• 第一輪比較困難嗎？為什麼？
• 這個模擬像不像你的工作情境？
  • 你的個別專案是什麼？
  • 「換筆」在你的情境中代表什麼？
• 你們公司如何排定專案優先級？你知道現在最重要的工作是什麼嗎？
• 你現在同時在做多少個專案或不同的事情？
• 產出的品質發生了什麼變化？
• 第一種方法感覺如何？第二種方法感覺更好嗎？

13.2.4 主要收穫#

• 前置時間明顯改善：第一個專案的完成時間通常改善 70-80%
• 品質也經常提升：因為你不需要在第二輪中切換工具（筆）
• 壓力降低：大多數人覺得第一種方法壓力大得多，因為一直在切換任務

透過減少同時進行的工作數量，你不僅提升了工作的專注度和品質，還改善了每個專案的前置時間。這就是多工的真實代價。

這個遊戲的起源難以追溯。它似乎從許多不同的敏捷模擬中演變而來，與 Henrik Kniberg 使用的 Multitasking Name Game 相似。Kniberg 暗示他也是從其他人（例如 Mary Poppendieck）的模擬中改編的。

13.3 The Dot Game（圓點遊戲）#

The Dot Game 是一個軟體開發專案的模擬，展示限制 WIP 的好處。相較於前兩個遊戲，它有一些額外的軟體開發特性，使其更加有趣。遊戲不僅展示流動的變化，還展示如何開始改變工作方式來幫助工作流動（看板原則之一）。遊戲大約需要 45 分鐘。

這個遊戲在某些位置需要高度集中，有時會造成壓力。確保所有參與者都是自願的，並保持遊戲的趣味性。作者曾見過有人在遊戲中變得生氣——這不是你想要的結果。

13.3.1 遊戲所需材料#

• 8 名玩家（你可以自己扮演其中一個角色）
• 一張桌子配 6 張椅子
• 白板或翻頁紙板
• 大量矩形便利貼——至少 300 張
• 4 種不同顏色的小圓點貼紙
• 一個預製的範本，作為規格說明
• 一名專案經理（配碼表）
• 一名客戶（引導者可兼任）

13.3.2 遊戲設置#

你可以角色扮演，介紹自己是一家工廠的老闆，專門生產貼有彩色圓點的便利貼。目標是在五分鐘內創造盡可能多的成品。

流程中有六個角色，按順序排列：

另外還有：

• Project Manager（專案經理）——計時並記錄結果
• Customer（客戶）——接受完成的項目

13.3.3 第一輪迭代（批次大小為 5）#

告訴團隊你的流程已針對批次大小為 5 進行優化：Business Analyst 取 5 張便利貼交給 Technical Analyst，後者在 5 張上都貼好黃色圓點後再交給 Designer，以此類推。告知團隊你會個別評估每個人的表現——每個工作站應盡可能多產，不需要管後續工作站是否跟得上。

遊戲開始後，將客戶拉到一邊，告訴他們驗收標準：

• 邊角的圓點應盡可能靠近邊緣，但不超出
• 中間的藍色圓點應盡可能靠近，但不重疊

指示客戶只有在被直接詢問時才透露驗收標準。

典型的第一輪結果：

第一輪後的討論重點：

• 應該能看到 Business Analyst 後面堆積了大量便利貼（瓶頸）
• 如果 Tester 發現缺陷該怎麼辦？
• 驗收標準是已知的嗎？誰知道？如何才能得知？
• 桌上所有未交付的項目對客戶而言價值是什麼？零——它們是浪費

Little’s Law 在圓點遊戲中的應用#

根據 Little’s law：

• Cycle Time = WIP / Throughput
• Throughput = 完成項目數 / 時間 = 13 / 5 分鐘 = 2.6 張/分鐘
• Cycle Time = 66 / 2.6 = 25.4 分鐘/張！

這與已經很差的 2:22 分鐘首次交付時間相比是巨大的差距。往系統中推入更多項目會增加 WIP，進而拖慢整個流動。

13.3.4 第二輪迭代（批次大小為 1）#

告訴團隊，你決定嘗試一個「瘋狂的」改變：除了批次大小從 5 變為 1 之外，流程完全不變。Business Analyst 每次只取一張便利貼，其他一切照舊。

典型結果對比：

討論重點：

• 首次交付時間發生了什麼？
• 交付數量呢？
• 品質（驗收數 vs. 完成數）為何改善了？——因為在第一輪討論後他們詢問了客戶的需求
• 瓶頸現在在哪裡？通常會出現在不同於第一輪的位置

13.3.5 第三輪（也是最後一輪）迭代#

宣布你要「辭職」——你無計可施了。現在讓團隊自己想辦法改善流程，目標是盡可能多產，盡可能少浪費。

許多團隊需要一些提示才能開始。你可以問：誰負責品質？如何確保盡可能少浪費？團隊成員可以交換位置，但應有懲罰——換崗位的人需要放慢速度以更真實地模擬。給團隊 3 分鐘的自我組織時間。

典型的三輪結果對比：

第三輪討論：

• 最後一輪感覺如何？常見答案是「混亂」或「缺乏結構」——但這一定是壞事嗎？
• 首次交付時間通常略微上升——為什麼？
• 品質通常大幅改善——為什麼？
• 浪費了多少？為什麼？

13.3.6 主要收穫#

• 較小的批次讓前置時間下降，品質上升
• 透過回顧（retrospective）和調整工作方式，每次迭代後都能改善結果。問團隊是否覺得再來一次會更好——大多數團隊會說「是」
• 需要與客戶溝通和協作才能了解他們真正想要什麼。完美的規格說明是不夠的
• 往過載的系統中推入工作毫無用處——第一輪中 Business Analyst 的角色通常是最好的例證。作者見過 Business Analyst 準備了超過 200 張便利貼等待下一站取用。這就是 Mary Poppendieck 所說的「一廂情願的想法」（wishful thinking）——把項目堆在那裡不會讓它們更快完成，反而會因為增加 WIP 而拖慢系統

The Dot Game 完美展示了看板的核心循環：限制 WIP → 暴露問題 → 回顧改善 → 再限制 WIP。這正是看板持續改善的精髓。

13.3.7 技巧與變體#

• 預留完整一小時的時間（雖然可能 45 分鐘就跑完了），遊戲後要休息
• 別忘了提前製作範本
• 綠色和藍色圓點最先用完，必要時多買一些
• 為了省錢，可以讓玩家用彩色筆畫圓點代替貼紙——這還增加了遊戲特性，因為錯誤不容易修正
• 如果有其他人扮演客戶，確保他們不要太挑剔，以免焦點偏移
• 在迭代過程中記錄任何評論，討論時可以回顧
• 讓未參與遊戲的觀察者在每輪結束後（而非進行中）加入討論
• 回顧環節要給每個人充分的發言時間——這是學習發生的地方

此遊戲由 Net Objectives 的 Al Shalloway 創建，基於 Lean Manufacturing Cup Game。

13.4 The Bottleneck Game（瓶頸遊戲）#

The Bottleneck Game 有效地教授限制理論（Theory of Constraints，參見第七章）中的五個聚焦步驟。限制理論將流程視為一個系統，其中至少有一個瓶頸（constraint）在拖慢生產。五個聚焦步驟是幫助識別、利用和管理瓶頸以獲得更好流動的技術。

這個遊戲與 The Dot Game 有些相似但更為精細，它更專注於瓶頸和限制理論的問題解決方式。遊戲完整記錄在 www.agilecoach.net ^↗，可免費下載。

13.4.1 遊戲所需材料#

這是一個團隊練習，每個團隊由 4 到 7 人組成：

• 每個團隊需要足夠的空間，以長型生產線的格式排列
• 從網站列印指示表，按角色分發給每位玩家

13.4.2 遊戲進行方式#

遊戲分為三個回合，概念作為遊戲的一部分被逐步引入。完整遊戲大約需要 2 到 3 小時，並可以延伸為一個應用所學知識的工作坊。

目標是讓每個團隊創造盡可能多的紙帽和紙船配對，同時確保不浪費紙張。遊戲流程被設計成會暴露一些瓶頸，而簡報和教學會幫助參加者使用五個聚焦步驟來解決這些瓶頸。

限制理論的五個聚焦步驟#

五個聚焦步驟基於一個簡單的前提：你的系統中至少有一個瓶頸。如果沒有，系統的流動將完全不受限制，throughput 將是即時且無限的。對最大瓶頸的任何改善都是對整個系統 throughput 的改善。

更多細節和背景可以在 Eliyahu Goldratt 的經典著作《The Goal》中找到，該書以小說形式闡述了限制理論。

13.4.3 討論問題#

遊戲網站提供的豐富材料包含許多建議的討論主題和後續工作坊的指引，包括完整的講師手冊、工作坊參加者的職務說明，以及可供參加者保留的講義。

13.4.4 主要收穫#

• 如何使用限制理論的五個聚焦步驟來管理瓶頸
• 如何將限制理論和練習中學到的東西應用到真實情境中

此遊戲由 Pascal Van Cauwenberghe 和 Portia Tung 在 Creative Commons Attribution-Share Alike 授權下發布。遊戲及所有所需材料可在 www.agilecoach.net ^↗ 下載。

13.5 getKanban#

getKanban 是一個成熟的看板模擬，本身就是看板及其原則的完整介紹。這是一個相當複雜的桌遊，附有出色的文件說明。你應該至少先跟其他人玩過一次，才嘗試自己引導。

遊戲有三種模式：快速遊玩、標準和進階模式。每種模式越來越詳細，因此需要更多時間。進階模式至少需要 2.5 到 3 小時，並應在開始前加入看板簡介。

getKanban 需要購買（寫作時每套 $450），可從 www.getkanban.com ^↗ 訂購。你也可以免費列印早期版本的遊戲材料。作者描述的是第 4 版。

13.5.1 遊戲所需材料#

• getKanban 桌遊（所有材料都包含在盒中）
• 每塊看板約 6 名玩家（至少 4 名才夠有趣）
• 一張大而乾淨的桌面
• 白板或翻頁紙板用於追蹤結果和解釋概念

13.5.2 遊戲進行方式#

在遊戲中，你扮演一個軟體開發團隊，創建一個客戶訂閱的產品（例如線上服務）。官方目標是賺取盡可能多的錢，但也可以使用其他目標（如完成盡可能多的項目）。

你帶領軟體開發團隊經歷多天的工作，從一個進行中的專案中途開始，直接投入行動。進展由擲骰子決定——點數越高，團隊完成的工作（分析、開發或測試）越多。工作量可以重新分配，例如開發的點數可以用於測試，作為團隊策略的一部分。

在整個遊戲過程中，會引入事件卡，包含團隊需要考慮的功能特性：會有做出「愚蠢」政策的壞老闆打亂計畫、可以增加訂閱者的研討會，以及一些價值要到遊戲後期才確定的工作。

每一回合都遵循嚴格的時程表，幫助你完成回合、更新收益，並查看指標和繪製圖表以追蹤進度。這一切都非常詳細且容易遵循，本身就是看板中使用的圖表和指標的絕佳介紹。

13.5.3 討論問題#

遊戲過程中有充分的討論機會，最後的總結討論應聚焦於：

• 你學到了什麼？
• 如何應用在你目前的環境中？
• 遊戲的進展中有什麼讓你驚訝的？

13.5.4 技巧與變體#

• 作為引導者，要準備好四處走動幫助團隊，回答問題並給予提示。遊戲規則不少，第一次玩對大多數團隊來說相當具挑戰性
• 預留充足的時間：遊戲本身至少 90 分鐘，加上事前的看板介紹和事後至少 30 分鐘的討論，整場可能長達 2.5 到 3 小時
• 雖然遊戲部分受事件卡控制，但可以玩不止一次。不同的策略和焦點如何影響結果是有趣的變體
• 你可以在 https://getkanban.corporatekanban.com ^↗ 上自己玩線上版本，這是自我準備或讓人們事後跟進的好方式

getKanban 規則較多，第一次引導前務必自己先完整玩過至少一次。線上版本是個很好的練習方式。

13.5.5 主要收穫#

• 實際看到看板的運作：遊戲涵蓋了看板的許多面向和原則，包括限制 WIP 和拉動原則（Pull Principle）——在需要時才拉入工作，而非囤積工作以防萬一
• 了解看板板的運作和布局方式
• 學會建立和使用指標與圖表，如累積流量圖（Cumulative Flow Diagram）和控制圖（Control Chart）
• 學會使用流程產生的指標和資訊來優化業務成果

13.6 The Kanban Pizza Game（看板披薩遊戲）#

這是另一個看板模擬遊戲，可從 Agile42 網站免費取得。遊戲大約需要一小時，比 getKanban 快，準備工作也較少。遊戲相當有趣且輕鬆，是一個完美的團隊建設練習，同時還能教授實用知識。

總體目標是讓團隊「感受」看板在實踐中是如何運作的。

13.6.1 遊戲所需材料#

遊戲網站上有詳細的材料清單，都是一般辦公室或文具店能找到的東西。此外還需要：

• 每個團隊 5 名玩家（4 名也可以）
• 一名有經驗的遊戲領導者
• 每個團隊一張桌子，能容納所有玩家。桌上會有大量「披薩」在移動
• 白板或翻頁紙板用於報告

13.6.2 遊戲進行方式#

目標是創造披薩片（加分）但避免浪費未完成的披薩片（扣分）。客戶訂購完整的披薩，團隊只有完成整份訂單才能得分。得分最高的團隊獲勝。

模擬領導者扮演一個開新披薩店的老闆，僱用玩家為其工作。遊戲分為四個迭代：

1. 第一輪：以任何團隊覺得適合的方式製作披薩片，沒有特定流程
2. 第二輪：引入「訂單」（批次）的概念和物理限制 WIP 的工作站
3. 第三輪：引入產品變化——不同配方和工作流程的披薩
4. 第四輪：在所有遊戲元素到位且團隊有了前三輪經驗後，讓他們自我組織並提出流程改善

遊戲正式結束後，進行一個覆盤環節（debriefing session）來鞏固學習要點。

13.6.3 討論問題#

• 當你引入 WIP 限制時，前置時間發生了什麼？為什麼？
• 你感到壓力了嗎？如何改善？
• 當引入新產品時發生了什麼？
• 你能找到與你們工作方式的哪些相似之處？
  • 什麼是「披薩片」？
  • 看板板呢？
  • 誰在「訂購披薩」？

遊戲的創建者建議在遊戲結束後，趁熱打鐵開始用遊戲中學到的原則為團隊建立自己的視覺化工作流程。這是一個很好的過渡——從遊戲直接進入實際的看板應用。不過這可能需要一些教練或輔助來處理可能出現的問題。

13.6.4 主要收穫#

• 體驗看板和看板原則的實際運作
• 理解和體驗限制 WIP 的效果
• 檢視你的流程，並自我組織以改善流程
• 創建一個反映你工作流程的看板板

能夠實際「感受」拉動系統（pull system）在實踐中如何運作是非常寶貴的，而這正是這個遊戲所達成的。單純的理論講解很難傳達這種體驗。

要充分發揮這個遊戲的潛力，你需要有實際操作經驗。最好先跟朋友玩過一次，再嘗試帶領他人。更好的做法是找一個有經驗的人來帶你玩。

此遊戲由 Agile42（www.agile42.com）創建，採用 Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 授權。

13.7 總結#

本章介紹了多種遊戲和模擬，幫助你向從未聽過看板的人介紹看板的核心概念。以下是各遊戲的快速對比：

雖然遊戲本身很重要，但最有價值的是之後的討論。確保你準備了充足的問題來引導團隊思考。你希望他們思考遊戲中發生了什麼，並將其遷移到工作生活中。

作者分享了他們的實際經驗：有人在玩 Dot Game 一年後討論看板板上的流動問題時還會提起這個遊戲；也有人會互相提醒不要「製造超過系統目前能處理的披薩」。這些遊戲留下的印象是深刻且持久的。