任期結束：海上交接#
任期結束，是時候把班福號交給新艦長。
交接幾週前，中隊長來電問他何時要他作為演講貴賓上船。艾伯西夫說：
抱歉，您沒被邀請。這只屬於我、我的接任者、我的船員和這艘船——沒有別人會來。
他不在港交接（傳統的港內交接會強迫船員做大量無謂的準備）——他決定在海上交接。「傳統的港內交接是另一頭應該滅絕的恐龍。」中隊長已習慣他了：「那你的獎章我怎麼辦？」「能麻煩您寄給我嗎？」
最後的晚餐#
啟航前的週日夜晚，他從緬因州 FedEx 了 310 隻活龍蝦。連續三天大家在士兵餐廳水箱裡看龍蝦——多數船員從未吃過甚至沒看過龍蝦，他們開課教大家怎麼撬肉吃。Red Lobster 餐廳贈送了 310 條圍兜與蟹剪。週三晚，他們吃了「最後的晚餐」：surf and turf（海陸大餐）。
史上最短的交接演說#
週四早上，他們早起訓練 4 小時——「因為訓練是我們的工作」。10:45 時眾人在飛行甲板列隊，只穿工作服（coveralls），不穿正式制服。艾伯西夫發表了軍事史上最短的交接演說，僅五個字：
「You know how I feel.」（你知道我有什麼感受。）
接著向接任者與船員敬禮。新且更好的班福號，現在是他們的了。
兩年的成果#
- 從分裂、困頓的船 → 變成「大洋的寶石」
- 緊密、有成就、高效的團隊
- 「我以這些水兵為傲，也毫不害羞地以自己為傲。我作為領導者與作為人，走得很遠。」
- 「我永遠不會忘記指揮班福號的興奮——日復一日看它變好。我想不到比這更有回報的工作；我願意不領薪水做這事。」
為什麼選擇離開海軍#
許多人問他為何不留下。他坦白：
- 他可以留下。班福號的成功讓他得到生涯最佳考績。
- 路很清楚——他可以一路升到將軍。
問題是：海軍的本業是出海。他在海軍前 18 年，光在波斯灣就累積了整整 3 年——比所有海軍學院同期同學都多海上時間。要繼續往將軍走，需要再做 3 個 6 個月的部署，可能在 3 年內完成。
海勤有回報，但也有個人代價。最後我決定，儘管熱愛海軍、熱愛我的部屬與同袍，是時候前進了——現在我想分享經驗與旅程，幫助其他人成為更好的領導者。
給接任者的劇本#
交接前一天，接任者把他拉到旁邊，說感到幾乎被嚇到——班福號超出他經驗範圍。他不想成為「在他任內讓班福號衰退」的那位。他自軍中以來受教於「真正的鬥牛犬」——對上敬禮、對下流汗的強人——卻被丟進這個傳統被顛倒的奇怪新情境，該從哪開始？
艾伯西夫總結了班福號劇本——他帶出這支非凡團隊與軍艦的食譜——「不想聽起來像摩西，但我的誡命同樣發自真心。」它們其實就是這本書的章節標題：
- 以身作則（Lead by example）
- 積極傾聽（Listen aggressively）
- 傳達目的與意義（Communicate purpose and meaning）
- 建立信任氛圍（Create a climate of trust）
- 看結果，不看敬禮（Look for results, not salutes）
- 承擔經過計算的風險（Take calculated risks）
- 超越標準作業程序（Go beyond standard procedure）
- 建立部屬（Build up your people）
- 凝聚團結（Generate unity）
- 改善部屬的生活品質（Improve your people’s quality of life）
接任者花了一段時間吸收，但最後吸收了。
我離開後的班福號#
港內模擬戰：班福號扛起本不該扛的責任#
我離開一週後，他第一次真正看見這艘船是什麼樣的。班福號參加一場戰鬥群演習——史上第一次完全在港內進行的電腦模擬。基於聖地牙哥，演習以航母 Constellation 為核心，兩艘巡洋艦負責防空，幾艘驅逐艦（含班福號）獵潛。
這是海軍首次嘗試證明「品質訓練可在港內以電腦完成」（成本遠低於出海）——五角大廈最高層緊盯。為了讓實驗可信，模擬比多數實戰更嚴苛。
班福號與巡洋艦設備基本相同，但巡洋艦各約 440 人（班福號 310），主要因為它們配直升機並負責整個戰鬥群的防空——巡洋艦在防空作業上更資深、更有經驗。班福號原本只需自衛並有限地為戰鬥群提供防空——它沒有能力或專家處理整群防空。
但班福號是「那艘做得到的小船（the little ship that could）」。
兩艘巡洋艦相繼證明無法戰電腦戰——一艘接一艘退出。災難迫近時，戰鬥群指揮官絕望地命班福號接手作為防空指揮官，作為救演習的最後努力——班福號跨上打擊區，完美執行。一支全壘打。
班福號展示了它本不應該擁有的能力。對船員是巨大勝利，徹底鞏固了名聲。
航母戰鬥群指揮官震驚——透過第三方我聽說他質問幕僚，無法理解巡洋艦怎能連參加都不行，而班福號這小傢伙不只參加還領導全局。
接任者的飛躍#
我離開 6 個月後，班福號在「戰系戰備檢視（Combat Systems Readiness Review）」拿到太平洋艦隊史上最高分。
我離開一年後，班福號被再次提名 Spokane Trophy，但屈居第二——「那是政治決定」（做決定的將軍曾指揮獲獎那艘船）。
我的接任者成了優秀的領導者。他被評為他中隊的第一名指揮官。班福號的留任率仍是海軍平均的 3 倍。最終，大西洋艦隊副總司令選他擔任行政助理、提早把他從班福號調走。他甚至獲頒 Legion of Merit 獎章——通常保留給資深艦長與將軍。
我自己只拿到次一級的 Meritorious Service Medal，剛開始我嫉妒得發瘋。但我開始想：「為他高興。這是一個證明自己能改變、能成為偉大領導者的傢伙。」海軍能認可這種成就也好——希望他留下贏得將星，把正向改變帶到將軍階級。「我也欣慰於我的船員協助促成了他的轉變。」
我相信領導者的最終評估，不該在離開組織時就寫——而是 6 個月或一年後。
你在任內表現如何，真正的衡量標準是你交給接任者的傳承（legacy）。
不要詛咒他們失敗以對比襯托自己。要想得更大：他們的成功，正是你「離開時讓船盡可能整齊」的回報。
寫此書時，他所有的軍官與資深士官都已調離艦上，去更艱鉅的職位；多數船員也已調動。
與其他艦長相處的反思#
人們問他與其他指揮官相處如何，他要誠實：比應該的差。
在 10 艘船的群中如果一艘明顯做得好，很難想像其他 9 艘會感覺良好。但我從未停下來考慮這些感受——當然這也包括我自己的好勝心。這是我犯的錯。
他的確讓戰鬥群其他 9 位指揮官的日子不好過。他們的水兵會抱怨「班福號這樣那樣，為什麼我們不能？」他以成就為傲，邏輯上認為其他船該乾脆採用——畢竟頂尖表現不是大家都該追求的嗎？「這是我沒能設身處地、用他們角度看事情的領域。或許可說我傲慢地天真。」
事後看，他可以更支持同袍——例如事先告訴他們我們在做什麼，讓他們能自願加入而非後來被命令加入。被一次次與班福號比較，必然引發錯誤的競爭。在他眼裡，他只與自己競爭、毫不在意對手——但顯然對手在意，且非常不爽。
若你決定在自己組織走班福號路線，警告：做新與創新的事，可能引起嫉妒與敵意。請對此敏感。
但也別為了不傷同袍感受而放軟拳頭。讓整個團隊邁向卓越，值得任何數量被冒犯的同儕。也許最好接受：卓越會讓某些人不爽——一直如此，未來也將如此。接受它，過你的日子。
領導風格的時代背景#
艾伯西夫的領導取徑始於必要性的實驗，但他後來發現這並非獨特：在各種蓬勃發展的企業裡，管理者角色已從「下令者」轉為「人才培育者」——從威權老闆變成天賦栽培者。
現代最有效的主管努力展示給人看怎麼找到自己的解法，然後讓開。基於對水兵生命的責任，他不能完全做到那樣——但本書見證他能多大程度地把海軍領導推向那個方向。理由很簡單：它有效。
給未來的訊息#
本書付印時，美國與盟邦已對國際恐怖份子宣戰——全球而隱形的祕密掠食者，其殘酷不可被允許得勝。
此歷史性衝突若有任何確定的事，那就是它無法用「命令與控制」文化贏得——那種文化長年榨乾了太多美國企業與軍事組織的創造力。
在此戰中，因傲慢與自滿而停滯的笨重軍隊與企業，將像當年英軍紅衫軍對美國革命一樣無效。勝利會屬於——如同當年——擁有最大「水平領導」的力量，浸潤於小單位膽識與主動性的力量。
那種自啟動的領導深植於美國肌理，是邊疆奮鬥老嚴酷的遺產。雖看似被大型組織從文化中濾掉，世貿中心災難中個人為他人冒生命的湧現，是最令人敬畏的一面——反映了美國性格中無私的廣袤水庫，每個層次的領導者都必須學習為共同利益汲取。
我自身的班福號經驗，暗示了這份精神的潛能——一旦領導者學會如何釋放它。
我把這本書獻給你，不只作為職涯建構，更作為指南——展示如何讓人加入領導自己，為比他們自身更大的目的。
這才是真正的班福號故事——希望你能很快把這份領導課應用於你所服務的任何組織，無論民間或軍方，從明天開始。
獲勝領導者的第一原則：樂觀勝出（Optimism rules）。其推論：機會永不終止（Opportunities never cease）。
底線：這是你的船。把它做成最強的。（It’s your ship. Make it the best.）
後記：超越班福號（Beyond Benfold）#
我們的時代，組織常常複雜到領導者無法有效管理。一些領導者試圖逃避——忽略慢性問題；另一些把部屬彼此對立成所謂「競爭」，最終顛覆任何共同目的。失能的領導，代價就是失能的組織。
領導力不是領薪水。領導是召喚（Leadership is a calling）。
你必須以征服南極的 Ernest Shackleton、分開紅海的摩西的關懷與精力去想要領導。並且必須擔責——沒有任何怪罪遊戲是可接受的。錢停在你鼻尖上。
一封 e-mail 的連鎖效應#
1999 年離開班福號後，他寫了一封 e-mail 給負責太平洋艦隊 100 多艘船與設施戰備的三星上將，分享他對「重新連結軍官與水兵」與其他被忽略議題的學習。他敦促將軍直接讓指揮官對其船員留任率與紀律負責。
幸得開明上將：對方立即把心力投入異常高流動率的船。指揮官迅速接收到訊息：提升留任率，否則別想升遷。
- 留任率提高
- 非預期退伍率暴跌
- 2001 年全海軍續約率提升 20%
- 紀律案件與勞工補償案件大幅減少
- 新兵招募大躍進
一旦某議題對高階管理層變得重要，它就在指揮鏈下層也變重要。
結果可以驚人——更忠誠的員工、更好的產品、更高的營收、健康的利潤。只因領導者做了被付薪該做的事——領導。
簡而言之：領導者的工作是解決糟糕問題、激勵美好工作。自尊狂不必申請。
軍方與企業的進化#
班福號之後，他對美軍領導力的進步極為欣慰。四個軍種日益排斥「軍種對抗式重複武器、浪費納稅人錢」的低效。911 之後，強領導力要求軍種協作，乘倍效力。「無論你對阿富汗戰爭的政治觀點，那場戰役本身是低效不利地形上效率的典範——以最少資源追求最大成果。據至今報導，美軍空、海、陸、海陸的執行近乎完美。」
在企業界，他遇到許多公司有著班福號剛接手時的壞習慣與糟領導：太多部門對「彼此可以一起完成什麼」視而不見，缺乏好領導，被無謂的爭吵、政治、姿態困住，可預期地傷害底線。
但目的的凝聚（unity of purpose）相當可達——即使在巨大的不利條件下，有時正因為這些條件。
我們在班福號做到了；美軍在阿富汗做到了。我相信各地企業都做得到。
畢竟——這是我們的船（it’s our ship）。