領導即「把簡單事做得很好」#
領導大半是「把簡單的事情做得非常好」的藝術——但人們常把它搞得比需要的更難。艾伯西夫不像某些主管，他偏好藉由強化他人、幫助他們對自己的工作和自我感到良好，來成就自己。當這發生時，部屬的工作會變好，他自己的士氣也跟著飛漲。
班福號需要的是頭腦與主動性，不是肌肉。
只有具備能力與自信的水兵，才能駕馭這艘船的複雜並完成任務。用恐懼治理、像對待無能孩子那樣懲罰，無法雕塑出真正的戰鬥團隊。
他的目標是把「孩子」變成讓 Edward Benfold 引以為傲的成熟大人。
自尊心是看不見的背包#
每個人都揹著一個看不見的背包，裝滿童年的不安全感——許多水兵承擔過家中羞辱、學校壓抑的重量。艾伯西夫可以讓背包變重也可以變輕——選擇顯而易見：與其拆解他們以變成機器人，不如展示「我信任、相信你」。
給我看一個忽略「讚美的力量」的主管，我就給你看一個糟糕的主管。
讚美比懲罰有效得多——這還能更明白嗎？但有多少主管真正活出這點？不夠多。
對上司也一樣：永不拆台，幫他們變強。在大型官僚體系裡若想成事，要進入上司的腦袋——預測他們的需要在他們意識到之前；扛起他們的問題；讓他們看起來好到離不開你。他們離不開你時，你想做的幾乎都會獲得支持。
小事造就大成功#
接掌兩個月內，其他艦的指揮官開始來班福號取經，問他怎麼讓水兵這麼努力。他樂於分享所有秘訣——其實並不深奧：留心人們的感受與潛能，許多看似微小的舉動加總就形成友善而支持的氛圍。
例子 1：船員配偶生日卡#
他訂製了大量問候卡，上面寫著「USS Benfold 全體軍官與船員祝您生日快樂」。每個月辦公室給他船員配偶的生日清單。他親筆「Dear Marie」開頭、簽「Love, Mike」，加 P.S.：「您的丈夫/妻子做得很好。」（即使對方並不出色。）他知道這有效，因為水兵常來表達感謝——這是把家人帶入軌道的方式。
一艘姐妹艦的 CO 喜歡這點子，立即命令執行官把卡片發給「全體船員配偶」。本意是「在合適時候（生日）寄出」，結果隔天一年份的卡片同一天一次寄完。
「這也象徵那艘船的問題：軍官不錯，但細節常常不對。班福號的優勢不在他們身上。」
例子 2：寫信給父母#
多數水兵來自艱苦背景，掙扎才進入海軍。艾伯西夫設身處地想：父母收到艦長寫的信，會多開心？他開始寫信給父母——尤其當其子女做了能誠實讚美的事。父母收到信總會打給孩子說多以他們為傲。「至今我仍會收到感激父母的聖誕卡。」
一封改變父子關係的信#
一位算不上明星的年輕水兵和四位優秀同袍合作一個專案。艾伯西夫猶豫該不該寫信——但因他屬於亮眼小組，還是寄了。父母離婚，他寫了兩封。約兩週後這位水兵敲他的門，淚流滿面：
「我剛接到父親來電，他一輩子都告訴我我是個失敗者。今天他說他剛讀了您的信，要恭喜我、說多以我為傲——這是我整個人生中他第一次真正鼓勵我。艦長，我感激不盡。」
「我自己的淚腺撐住了，但我深受感動。」
另一例：被柯林頓總統共同簽名的信#
阿肯色州 Little Rock 的 Darren Barton 是真正的明星水兵之一，戰斧飛彈表現出色。艾伯西夫寫信給他母親 Carol。她驕傲到柯林頓總統訪問 Little Rock 時，埋伏在車隊路徑上請他副署這封信。她寄了一份附有總統簽名的副本給艾伯西夫。
軍官們把艦長納入他們的領導工具箱#
艾伯西夫的軍官們會敲門告訴他：
- 「艦長，下次您巡艦時，聲納兵 Smith 那個資料庫表現太棒了。」
- 「水兵 Jones 在洗衣房做得超棒。能順道告訴他我們有多感謝他嗎？」
那些對話是他每天最開心的時刻——而且不花海軍一毛錢。他越下去見水兵，他們就越開放、越聰明地對話；他越感謝努力，他們就越努力。
我絕對相信，正向、個人化的強化（positive, personal reinforcement）是有效領導的精髓。
然而有些主管正在遠離這點：他們用 e-mail 與手機保持「電子連結」，個人上卻斷線；許多人幾乎從不離開辦公室。人們以為線上發個讚美等同於人對人接觸——並非如此。它比較容易，但效果差得多。
例子：銀行行員的遭遇#
姐姐 Connie 在大型銀行工作。她有位部屬表現極好，為銀行賺了數十萬美元。Connie 的主管寄了 e-mail 恭賀。那天下午，他與她共乘電梯，連招呼都沒打——「徹底抹消了 e-mail 可能產生的任何好處」。
想想自己被老闆當面稱讚「做得好」的感受。對你的人（與你自己）行個方便：能當面說就當面說。冷漠凍結，溫暖治癒。小事造就大成功。
海軍的 ombudsman 計畫#
海軍每艘船都派一位 ombudsman——通常是某位船員的配偶——作為與家屬聯繫的樞紐。班福號的 ombudsman Sylvia Schanche 設專線供家屬留言；任何艦上事故都立即告知她，由她通知相關家屬；家屬病故、住院、家屬難以承受分離壓力時，她都負責協調與輔助。
多數企業也應該有類似計畫，但鮮少有。某位主管出差心臟病發，公司沒有把家屬飛去陪伴的程序。人事部門通常不為此而設。
給離職員工頒獎章#
海軍對傑出表現頒獎章，但不在水兵離職時頒——離職被視為「破壞陣型」。艾伯西夫不認同：頒獎章對離職者送出兩個重要訊號：
- 對離職者：你的服務被珍視
- 對留下者：你們努力工作離職時也會被同樣肯定
CO 一年的授權是 15 枚獎章——艾伯西夫第一年發了 115 枚，幾乎每位水兵離艦都有。即使非明星，只要每天盡力都有；公開儀式上他發表簡短演說述說友誼、戰友情、辛勞。「儀式上落淚並不少見。」獎章名為 Navy Achievement Medal。
每家公司都該有等同物：奇異的「Quality Star」、IBM 的「Order of Excellence」、微軟的「Medal of Distinction」。只要真誠、不炒作，這個象徵性的舉動沒有任何缺點。
信任部屬，他們通常會證明你是對的#
每年所有海軍艦艇要接受徹底評估，由外部檢查員在 24 個類別上以 Level 1（基本）到 Level 4（高階）打分。但即使達到 Level 4，仍要再花 6 個月在海上訓練——所以從沒船達到 Level 4，Level 1 是門檻，通常被認為「夠了」。
班福號訂出顛覆性目標#
艾伯西夫原訂目標 Level 2，但意識到船員潛能後抬到 Level 3——讓那些覺得這是「工時暴增與艦長傲慢」的人不爽。「另一個動機，老實說，是我想把死對頭炸出水面」——對手評估排在他們之後一週，策略是「做最少、達到 Level 1」。
「沒有資深的就用菜的」#
第一個挑戰：找夠多資深人員監督 24 個類別。戰系軍官告知只有 20 位夠格且未涉其他關鍵任務。
- 艾伯西夫：「那從下一級裡選監督人。不是每個關鍵都要資深人。可以是年輕的三等士官。」
- 軍官：「從沒這樣做過。」
- 艾伯西夫：「看看他們能做什麼。反正不做就是 0，做了至少 Level 1 或 2，沒有損失。」
結果三、二等士官受寵若驚、努力到他們的小組光芒蓋過資深人帶的隊伍。搜查與沒收（search-and-seizure）團隊特別亮眼——他們指派一位最菜水兵帶隊。外部檢查員抗議「重要團隊未由 commissioned officer 帶領，無法核發成績」——艾伯西夫堅持，那位年輕水兵把工作做到讓檢查員收回那句話，把該類別評為 Level 4。
突破階層化系統、信任為你工作的人——尤其是底層附近的——是有用的進步性改變。它讓有才者得以解放，僅僅因為「被挑戰：把班福號做成最有戰備的船」。
對手嗅到災難，呼籲他的人「忘記 Level 1，目標 Level 4」——但你無法「下令」傑出表現，你必須規劃、賦能、滋養、聚焦它。那艘船最終以 Level 1 收場。
四個月後，海軍作戰部長精簡評估流程，正式允許「能達到班福號績效水準的船跳過 6 個月訓練」——這個模式現在是海軍標準。「它之所以發生，是因為我們把責任授權給準備好且有能力承擔的人。」
新人很重要，要善待他們#
海軍（以及很多公司）非常不擅長迎接新人。新兵在芝加哥外五大湖（Great Lakes）的新兵訓練營，週五上午結業、下午搭機、晚上抵達聖地牙哥——他們自己摸索找到船，沒人迎接，甚至沒人知道他們要來。多數人撞上的「實際海軍」是一群正準備度週末假期、根本沒空理他們的水兵。
艾伯西夫問新兵第一天感受——極度恐懼、沒朋友、誰都不認識、最初 48 小時迷失在艦上，因為其他人幾乎都休假了。
他召副長 Harley 中校：
- 艾伯西夫：「我們的迎新計畫是什麼？」
- Harley：「我一無所知。」
- 艾伯西夫：「去找出來，回報。」
- 隔天 Harley：「艦長，消息相當尷尬——我們完全沒做任何準備迎接他們。」
艾伯西夫請他想像：「你 5 歲的女兒 12 年後可能加入海軍，你希望她第一天怎樣被對待？」「我希望她被很好對待。」「她 17 歲剛上艦時你希望她做的第一件事是什麼？」「打電話回家，告訴我她安全到了。」「**Bingo！**為什麼不帶他們上我的艙房，讓他們打給父母、男女朋友說自己安全到了？以政府電話費率，30 分鐘只要 90 分錢——這會是國防部花過最值得的 90 分錢。」
班福號的迎新方案#
- 從新兵營取得名單與航班，到機場迎接、帶到船上。
- 因艾伯西夫不在港時睡艙房，值班指揮官在後甲板（quarterdeck）迎接、握手、帶到他艙房、讓他們打電話回家。
- 床鋪好、姓名貼在儲物櫃上。
- 同部門最佳表現者擔任「Running Mate」帶他們導覽全艦。
- 隔天 Running Mate 開車帶他們繞遍基地：健身房、泳池、戲院、福利社、醫療牙科設施。
- 教他們基地生活的「圈內情報」——17 歲剛踏入世界的人重要的事：避開誰與哪裡、為什麼；天黑後不要去哪些地方等等。
- Running Mate 帶他們去 Sea World、Hotel del Coronado——讓他們覺得聖地牙哥就是新家、艦上是新家庭。
- 在艦上前 5 個工作日不可離開 Running Mate。
- 報到後 48 工時內，艾伯西夫親自接見：「歡迎 ⋯⋯ 很感謝你來我們船上。」
這計畫還有意「感染」老兵——以免新人撞上有毒文化、熱情被吸乾。讓新人保持充電狀態，反過來幫已經失去那種感覺的老人重新充電。
想想你公司的迎新方案：新人第一天上工，發現電腦沒有、薪資福利被紅膠帶卡住、能回答問題的只有二流員工因為一流的太忙——他們對工作不滿、對組織冷嘲，並不奇怪。理想主義就此終結。
班福號的氛圍正好相反，新水兵的感激換來工作熱情與自信的巨大紅利。Running Mate 計畫被聖地牙哥碼頭許多船採用，驅逐艦中隊指揮官還拍了一支家庭錄影帶介紹此流程給其他船。
做那道把所有船都抬高的潮水#
案例：班福號夾克事件#
二戰以來海軍配發的惡劣天氣外套是醜陋藍色 duckcloth——既不防雨也不保暖。年輕水兵看不上眼。一位水兵在海事用品店看到一件他喜歡的民間版：閃亮藍色 Gore-Tex、反光條、內建漂浮裝置（flotation device）——海軍版 150 美元，這款 90 美元，各方面都更優：保暖防水、漂浮裝置更安全。背面還能繡上「USS Benfold」。「不是國防部典型採購——是更多價值、更少錢。」
艾伯西夫立即同意：「太好了，把我加進去。」用艦上信用卡買了 310 件分發給所有人。「我們有了一支非常酷的船員。」
隔壁船的「叛變」#
隔天另一艘船進港，水兵看到班福號的夾克。半小時後該船的 command master chief 走過來：
- 對方：「我艦長命令你停止穿這些夾克。」
- 艾伯西夫：「真的？為什麼？」
- 對方：「我們船差點叛變——船員也想要同樣的夾克。」
對方艦長若不是太平洋艦隊最資深的指揮官之一，艾伯西夫早就當面笑出聲。按海軍協議，在場資深軍官負責碼頭安全——對方判定「碼頭安全因我船員覬覦你船員的夾克而受威脅」。
- 艾伯西夫：「為什麼不就買同樣的夾克給你的人？」
- 對方：「他們會偷。我們進港前就把所有夾克收起來鎖好。這些人不能信任。」
兩艘船的差別：班福號從不擔心船員偷他們的夾克。他們愛穿回家就穿。事實上他們以新夾克為傲，幾乎不脫下來。
艾伯西夫告訴對方：他認為對方艦長的命令違法、拒絕服從。若對方堅持，他樂意去將軍辦公室接受立即軍法審判。
一段教訓的回憶#
如果這算過度反應，他覺得有理由。在 Perry 部長手下時：
- 空軍強調生活品質：漂亮住房、好基地、優秀醫療。
- 陸軍與海陸態度幾乎相反——舒適的空軍基地可能與住貧民窟的陸軍基地比鄰。
- 陸軍與海陸請 Perry 從空軍預算挪錢給他們升級基地。Perry 沉吟片刻拒絕：「目標不應是降低某些人的標準，而是把其他人提升到最高可能水準。」
這對艾伯西夫如同普世智慧。對方艦長沒選擇「給船員買新夾克」，而是要他的船員停穿——他不會讓這發生。對方可以炒他，這是他願意承擔的風險。
那位 master chief 半小時後回來：「我 CO 決定你們可以繼續穿夾克。」
那艘船從沒買那夾克，所謂的「Benfold Jacket」卻紅遍碼頭——他的中隊指揮官為旗下另外 5 艘船訂了同款。
嫉妒與羡慕是強大情緒，被付諸行動可能造成嚴重問題。領導者必須警覺。
嫉妒型指揮官會做出抑制甚至癱瘓部屬的事，部屬最終關機放空。解藥是讓你的部屬感到被需要、高度被珍視——讓他們相信「漲潮抬起所有船（A rising tide lifts all boats）」這句老諺語。
把上司也建立起來#
艾伯西夫不可能靠「自我推銷的職涯派」成功。沒有什麼比那些拍馬屁、覬覦上司位子（或兩者）的人更快疏遠主管。他的心態完全不同：要當終極團隊型員工——一位忠誠的服侍者，在上司還沒意識到需求前就預先處理。用商業語言說：他要做客服大師（master of customer service）。
上將與中隊長最需要的是：能自主完成所有事的艦長，不必微觀管理。他們希望他（或任何旗下艦長）提供一連串艦隊範圍的「最佳」：最佳工程、最佳戰斧供應者、最佳搜查隊、技能水兵的最佳留任率，且控制在預算內。
艾伯西夫很少請示——他直接根據「上司已授權我代他行事」的理論行動。「他們希望我把事情處理掉而不被嘮叨，他們有太多其他危機。如果我能讓我的單位獨立運作並交出傑出結果，他們就能專心處理別的事——這是任何主管都想要的，外加炫耀的權利。」
把客戶從一位擴增為多位#
波斯灣危機帶來更多「客戶」——多了 2 位中隊長與 1 位資深艦長，他們又向不少於 3 位上將回報。
雖然他是整個波斯灣最菜的指揮官，他想成為決策的一部分——儘可能蒐集影響力，以便在愚蠢政策還在嬰兒期就攔下。他與每位上司建立個別關係：
例子：Bob Moeller 上校（區域防空指揮官）#
班福號比 Moeller 早三週到波斯灣。他寫 e-mail 自我介紹、表達服務之意、提示對方可能要思考的議題。通信保持私下，不抄送將軍、不引人注意自己。Moeller 沒有威脅感，理解他只是要把事情做好。
對方橫跨印度洋途中，艾伯西夫繼續發私信告知他抵達波斯灣後可預期之事。「我做這些是為了改善流程，不是為了功勞。我想讓他看起來好，最重要的是希望能影響他的決策。」
通常防空指揮官只憑最少的輸入做判斷，但因為我培養了關係，他信任我並願意聽我意見。我的建議他採納了。這個模式運作得太好，他把其他 CO 也納入流程——波斯灣防空效率大增。他看起來好，慷慨地把功勞分給我們。
如果擺出侵入式或私心姿態，他會被排除在外。反之，他在上司決策時得到一張會議桌的位子。
Mike Duffy 中隊長（搜查與沒收）#
Duffy 期待極高、被讓失望會直白表達。班福號也比他早到，私下送他改善流程的建議。「他相當嚴苛要求。我們以非威脅方式呈現誠實的資訊。如果他忽略，我們不繞過——我們停下來；客人永遠是對的。」Duffy 後來重視這份關係。
Duffy 欣賞他們加速登檢的資料庫，分發給艦隊；不反對任何認為「這是他點子」的人——「對我而言沒問題。功勞不是我的目標。我想被認為是團隊型員工，專注於讓海軍更好——『Captain Indispensable of the USS Go-To』。」
對幕僚們也一樣#
也跟將軍、中隊長、艦長的隨從幕僚交了不少感謝的朋友——幕僚通常被要求拿成果但資源有限。私下幫他們、讓他們對上司看起來好，他們自然讚美班福號。
戰斧飛彈的新規定#
抵達波斯灣後五角大廈對戰斧裝彈與發射加嚴新規定，要加快流程。任務比班福號簡單的船都做不到。為什麼班福號快這麼多？「因為我們的水兵坐下來一起讀完所有相關出版品、學會所有設備如何運作，然後設計出創新方法達到要求。」他們發了 10 頁訊息給其他船說明做法——成為波斯灣標準作業，後來整個海軍都採用。
美國與盟友從我們的工作中獲利，但最大受惠者是我老闆 Fargo 中將。若他被迫告訴五角大廈他的船達不到嚴苛新要求，他會看起來很糟。反之，他的艦隊輕鬆達標——他極為感激。
我們慣常承擔主動、給客戶能想像的最佳服務。這就是為什麼海軍的波斯灣作戰計畫把最艱難的任務分派給我們。
對船員期待最高，你就會得到最高#
1997 年秋，艾伯西夫對船員的成長與表現極為驕傲。但他越認識他們，越相信他們的潛能近乎無限。
海軍——或任何組織——浪費了多少腦力，只因主管不認可藏在階層底端的全部潛能？
如果停止給人貼標籤、停止把他們當笨蛋對待，他們會表現更好。為什麼不假設每個人天生有才華，然後激勵他們活出這份期待？
太理想主義？相反——這就是班福號成為全美海軍最強艦的方式。
班福號的最終任務是戰備能力。許多年輕人加入軍隊是為了逃離家中惡劣處境（毒品、幫派）。他們知道不要過去那種生活，但還不知道自己想要什麼。
讓這樣的人有意義地貢獻，需要大量的訓練、紀律，以及能理解並珍視他們作為個體的領導者。
案例：45 位水兵考 SAT#
一對一面談的副產品是對每位水兵生命的洞察——沒有什麼比學到「為什麼一個孩子加入海軍、是否有夢想或只是漂流」更有用、更動人。多數水兵從未獲得這種關注，更別說艦長親自坐下與他們討論目標、幫他們設計達到目標的計畫。
他發現約 50% 的年輕人加入海軍是因父母無法供他們上大學，想用 GI Bill 並存點生活費去念書。問他們是否做過準備工作——45 位從未考過 SAT。為什麼？因為他們的輔導員、老師、父母已決定他們去不了大學。
他要副長找位 SAT 主考官飛到艦上。副長照例瞪他像他腦袋有洞——但成功了：某個週六下午，距離伊拉克 30 英里以南，45 位水兵在艦上考 SAT。成績出來，一位女性的合計分數 1490，足以進入大多數常春藤名校——比艾伯西夫當年進安納波利斯時的分數還高（而他考了兩次）。
回響極大，他們利用海軍的 CD-ROM 課程方案——學生研讀一課、考試、寫報告寄回講師。很快就有超過 100 位水兵註冊。另有 68 位上數學補強與大學預備英文（高中該教而沒教的）。
我相信無論他們留不留海軍，這些學習都會改善我們這小塊社會。
出乎意料，這激勵水兵繼續考其他測驗——海軍晉升考——班福號的晉升率達到海軍平均的 2.5 倍。技能升級後，他們完成了各種事：頭腦被挑戰，艦上生活更有趣；提高了到民間經濟找好工作的機會，遠離「翻漢堡」的未來；豐富了艦上技能池，戰備也跟著提升。
他知道商業環境艱難，主管沒時間或資源當輔導員。但請仔細考慮這份經驗：很多是組織的態度與心態。任何讓你了解部屬、在難時支持他們、滋養他們天賦的努力，都會反映在底線上。
建立深厚的板凳深度#
接掌時他發現原本政策是「一個工作，一個人」——幾乎每個關鍵職位都只有一層厚度。「實際上我被關鍵船員綁架了——他們任何理由離開，我都得手忙腳亂。」
他立即開始訓練後備，整整兩年沒停。「不是每個人都喜歡我這一面，但被喜歡不是我的優先。」
從波斯灣返航 6 週的訓練#
從波斯灣回聖地牙哥要 6 週，船員以 R&R 模式啟航——畢竟苦了 100 天。可以想見大家想像悠閒的港訪之旅。前 24 小時他放任氣氛——放鬆、烤肉、閒晃。隔天起：訓練起跑。
每天演練。眾人埋怨——他們覺得 6 週返航本就應該無事。艾伯西夫宣布密集訓練「強制執行，沒得商量」。他告訴他們有選擇：「現在做，或回聖地牙哥時做（那時你們寧願和家人在海灘）——我選擇現在。」
他們不只把技能保持鋒利，還訓練第三、第四、第五梯隊：第一隊熟練後換第二、第二隊熟練後換第三。「很快地，幾乎每個職位我都有 4 到 5 層厚度。」
交叉訓練成為信條#
到聖地牙哥時，剛離新兵營的年輕水兵在做掛幾條服役紋章的一等士官的工作，且做得很好。藉由培養人才向上承擔責任，交叉訓練提升了士氣；藉由教他們同袍做什麼，提升了團隊技能與精神。
回聖地牙哥休息 30 天（船員分兩批各放 15 天假），之後出海 3 週訓練，由外部專家評估部署準備度。
這次他們把第三、第四隊放上崗位（不是第一、第二隊）——這些人是未來，可能在艦上 4-5 年。結果評估員說：班福號的第三、第四隊比 90% 其他船的第一隊還強。「評估員對我們的熟練度與短長期戰備感到驚訝，明顯看出我們投入了巨大訓練努力。對我而言是巨大的解脫——苦戰有了回報。」「我的船員則感到另一種解脫——他們很慶幸結束了。」
持續、誠實地給予諮商#
任何主管最難的任務之一，是員工的年度或半年度評估諮商。海軍的年度評估能左右職涯。艾伯西夫的最有效做法是「持續諮商」要被評估的人。
不幸的是必須將每個人對同儕排名——排在底層的會感到怨恨。他的建議是：去除猜測，讓人們知道評分標準，他們就不會驚訝。略過這個準備只會帶來心痛與不滿。
對中階主管的明確期待#
對軍官與資深士官，他訂了清楚簡潔的指引：
- 期待他們是自己領域的專家——他會檢驗。
- 此外，他們應該承擔一兩個「能改善艦上生活品質、或影響整個組織的軍事流程」的專案。
- 「當人們看到同儕在做大專案，他們會理解這樣才能拿到頂尖評等。這純粹是個人野心問題：想往上爬，就必須做超出自己職責、影響組織內他人生活的事。」
評估成功的關鍵：當天不要驚訝#
評估是否成功的關鍵：當天部屬是否驚訝？ 如果驚訝，你顯然全年都沒做好設定期待與提供回饋的工作。
持續整年溝通期待與回饋，能將最終評估時的驚訝降到最低甚至消除。
他每季正式給予一致回饋，也作為日常的一部分：做得好就讓他們知道；做得差也立即攤開——不放到評估期末才發酵。
「你的部屬最感激誠實。即使做得差，早點端上桌他們才有時間修。這是當好領導的關鍵：持續諮商與一致誠實。」
處理表現不佳者#
沒人喜歡對立或衝突，但有時不可避免。這就是為什麼我們領大薪水。別躲在誰後面——站到打擊區。
當該告訴底層表現者「你就是底層」時，問他們會如何給自己評分——多數人認得相對於同儕自己在曲線底部。
對表現差者，他總會擬定一份改善計畫：
- 找來、告訴問題、需要怎麼改、需要訓練就提供
- 給定截止日期
- 必要時事先講清楚不改善的後果
「我以從不必開除或調走任何人為傲——但我準備好要這麼做。所有主管都必須準備好淘汰差表現者，但只能在你給過機會之後：對他們開放與誠實，澄清缺失與如何克服，最後說明棍子：若不及時處理會發生什麼。」
案例：Jason Michal 中尉的轉變#
Jason Michal 中尉以「噴火者」的名聲到班福號擔任輪機長（chief engineer——艦上最關鍵職位之一）。艾伯西夫擔心他會毀掉好不容易建立的氛圍。
先給他一個喘息#
前一年他在波斯灣部署過聖誕，所以艾伯西夫修改其訓練讓他可在家過聖誕、之後到澳洲與艦會合。被替換的軍官在班福號 3 年已耗盡——輪機長本是 5 個部門主管中最辛苦的，原本期 18 個月，因海軍極缺工程師延長為 36 個月。前任迫切要去 Monterey 海軍研究院讀碩士，9 月開課。
即使這意味我會在沒有輪機長的情況下出海近 100 天，我決定縱身一跳，9 月放他走，雖然 Jason 要聖誕後才到。
附帶好處：他得以信任少尉 Tom Holcomb 暫代輪機長——「少尉擔此職在海軍前所未聞，Tom 完全達到我預期。等 Jason 到時，我已有兩位有能力擔此職的軍官。」
第一天的對話#
Jason 到澳洲兩小時內來見艾伯西夫，宣稱不認同他的領導風格、說對工程師沒用——他們需要踢屁股而不是被帶領，他無法在班福號的條件下運作。
「讓我跌破眼鏡。我無法相信有人剛報到第一天就敢說這種話。」恢復震驚後，艾伯西夫告訴他：是的，他可以也會在這艘船上達成那些結果。並告訴他做不到的後果——踢下船、寫一份讓他去阿留申群島修柴油機的考績。
一個工程事故扭轉了他#
那讓 Jason 嚇了一跳，但他花了一陣才真正理解。他在艦上約一週，發生了一個重大工程事故。他衝到中央控制站，發現沒有任何軍官或資深士官在那——傳統上任何問題只要丟夠多軍官跟士官就能解決。他召資深士官 Mike Nail 與 Tom Holcomb 報到，痛斥他們「緊急時不在崗位」。
Master Chief Nail 把班福號的事實告訴他：船員對自己的工作有所有權感。
「你想我怎麼做，自己修嗎？這是我們花錢請那些人做的事。我們訓練了他們，他們能修。我下去修每件故障會讓他們失去動機，也永遠不會準備好成功。」
讓 Jason 震驚的是 master chief 會這樣對他說話——更震驚的是他部門裡某些最低階的人修好了那場重大故障。同樣讓他震驚的是：艾伯西夫沒站在他肩頭每 5 分鐘要狀態回報。「不必，因為我知道工程師感到擁有這艘船，會盡力修好它。他們知道我關心、想被告知，但也知道我會等他們告訴我。」
Jason 會說這是他學到最大的功課之一。他開始認知到原來工程師也可以被帶領、被尊重。
他成了我見過最棒的軍官與領導者之一。言語無法傳達他變成多麼出色的領導者。