SOP 的雙刃：安全卻平庸#
不論在海軍或商界，標準作業程序（standard operating procedure, SOP） 都傾向支配一切——畢竟它「標準」：安全、被驗證、有效。照 SOP 做事很少會出錯。
但反過來，照 SOP 做事也很少能拿到傑出結果。SOP 經常變成 sop（安撫物，諷刺一語雙關）——它會讓人從真正重要的事情上分心。在艾伯西夫的海軍生涯中，他常看到大家被瑣碎官僚檢查、或迎接 VIP 的「面子工程」分散注意力——有時候似乎最在乎的是「讓艦長升上將軍」，而這些都偏離了真正的目標：戰備能力（combat readiness）。
創新與進步只屬於敢於跨越 SOP 的人。
你必須對未來有想像但實際的思考，並準備好面對它；用新方法處理舊任務，用新角度解決新問題。
借用 NASA 朋友的話：push the envelope（突破極限）——而它從來不容易。
維持優先順序的清晰#
1990 年 8 月 2 日 0430 的當頭棒喝#
艾伯西夫第一次學到這個教訓，是 1990 年 8 月 2 日清晨 0430，在波斯灣，由薩達姆親自授課。那是他人生中決定性的時刻——往後航向由此而定。
當時 29 歲的他擔任 USS England（一艘配備長程防空飛彈的老式巡洋艦）的戰系軍官（combat systems officer）。和平時期的部署排程在多年前就決定：1990 年 8 月 2 日抵達波斯灣——那一天正好是薩達姆入侵科威特的日子。諷刺的是，當時美國正在縮減該地兵力：陸軍與空軍人員都不在區內，海軍只有 5 艘艦——4 艘小型巡防艦加上 England——且毫無空中掩護。
0430 全艦警報響起。他從床上跳起、奔向崗位，雷達螢幕上：21 架戰機朝他們直奔而來。
- 第一個念頭：「Holy shit.」
- 第二個念頭：「我的遺囑是最新的，人壽保險也付清了。」
接著艦長問他：「你打算怎麼做？」他不可置信地看著艦長——他正等艦長告訴他怎麼做。深呼吸後他回報：戰機距離 120 英里，他們的飛彈最大射程約 115 英里；他將在 80 英里時開火。問題是：不知道是誰的飛機。從伊拉克方向來，附近沒有盟軍——只能假設是敵機。
戰機越來越近。82 英里——他正準備發射第一輪飛彈時——對方突然右轉進入沙烏地阿拉伯。「我鬆口氣的聲音應該機艙都聽見了。」幾小時後海軍情報通報：那是逃難的科威特空軍。他們因「需要時沒有相關資訊」差點釀成大禍。
風暴中的覺悟#
接下來幾週極其焦慮：美軍與盟軍稀少，England 暴露於攻擊風險。航母先到、然後是戰機與陸軍部隊。最終以壓倒性兵力贏得 Desert Storm。但戰爭初期，England 幾乎是孤軍。若薩達姆當時來襲，後果不堪設想。
值班 6 小時後他常因焦慮無法入睡，思考 England 究竟有多沒準備好——軍官把太多時間花在迎接到訪將軍的「義務導覽」，這些對戰備毫無價值。
從那天起他立誓：若有機會掌一艘船，絕不會再失敗。我會專注於戰備——因為沒有戰備，人會死。我絕不希望任何水兵因為我的領導失敗而裝在屍袋裡回家。
那天早上 0430 是他的「叫醒電話」——從那天起，任何由他指揮的船都將擁有海軍最有準備、最有動機、最受尊敬的水兵；不再有干擾。他們會持續為「假設情境（what if）」做準備：
- 敵機若偽裝商業航線突然轉向攻擊我們？
- 港口時恐怖份子小艇試圖攻擊我們？
- 船上發生重大火災？
戰鬥中最初的反應往往是成功與失敗、生與死的差別。
從別人的成功與失敗學習。為最艱難的情境做準備，遇到意外時你也會準備得最好。
領先競爭對手#
案例：與 Stethem、Lake Champlain 的飛彈射擊競賽#
班福號與另兩艘船 Stethem、Lake Champlain 排定一場海上實彈演練：列成一行，用自家飛彈擊落模擬飛彈（無人機 drone）：
- 無人機由飛機投放，目標極小。
- 各船須判定來向，發 2 枚飛彈擊落它（否則被它「擊毀」）。
- 我方飛彈時速約 3,600 英里。
- 無人機時速約 500 英里，造價昂貴並裝有複雜測試設備——真正擊中很罕見。
- 無人機的感測器偵測到我方飛彈將命中時，最後一刻會閃避；測試設備判定是否「會擊中」。
通常艦艇就是當天到、做完、開走。但班福號要拿頂尖：
- Stethem 是孿生姐妹艦——同一密西西比船廠同期打造的複製品，兩船員之間有強烈的兄弟競爭。
- Lake Champlain 是 AEGIS 巡洋艦，已成為他的「死對頭」——他是 3 線（最菜）指揮官，對方艦長是 4 線（最資深）。班福號一次次贏過 Lake Champlain。
實際上艾伯西夫不視之為「競爭」——他只與自己競爭。但別的艦長被一直贏得發毛，無論他願不願意，對立浮現。「老實說，我享受贏，也不夠敏感避免炫耀。」
三個月前的準備#
班福號知道勝利需要什麼，提前 3 個月就開始規劃。Lake Champlain 的艦長雖負責此次射擊，但他和軍官到最後一刻才聚焦——準備不足。班福號則井井有條到敢給自己 5 天前先安排舊金山靠港訪問。
剛抵舊金山，艾伯西夫接到 Lake Champlain 艦長命令：折返南下到聖地牙哥外海做彩排。他回應：「我們在港訪，準備好得不需彩排。」對方提醒「我是資深指揮官，不來就禁你參賽」——這會毀掉班福號戰備評等。
艾伯西夫把這份訊息原封不動轉給聖地牙哥三星上將的參謀長 Ed Hebert 上校——對方立即回覆給 Lake Champlain CO 並抄送大家：班福號可自行決定是否彩排。「在海軍文化中，駁回資深軍官、支持菜鳥的決定是相當大的事。」
艾伯西夫想 Lake Champlain CO 大概有點難堪，於是「做對的事」：縮短舊金山訪問 12 小時，以 30 節速度南下參加。
從舊金山出航時夕陽絕美，船員列在欄杆上欣賞。海灣水流複雜，按理應日間出航才謹慎——他又一次跨出 SOP。「我的事業是 24/7 運作，我們需要熟練夜航。那次夕陽出港令人難忘。」
結果：先發未必先勝#
隔天用一架飛機代替無人機練習通訊程序，班福號最先偵測也最先發出全部報告。艾伯西夫預測 Lake Champlain CO 會嚥不下這口氣，實戰時必然下令搶先發射——而那正中無人機的閃避設計。
「不要搶第一個發射。準確比快重要。明天大家只記得誰擊中目標，不會記得誰先射。冷靜，確保我們兩發都正中靶心。」
果不其然：
- Lake Champlain 一偵測就射 → 無人機立即閃避
- Stethem 兩發飛彈先發都未中
- Lake Champlain 第二發從未發出
- 班福號 2 發 2 中
總會有一艘船比另一艘做得好。重點是艦長要承擔責任——船員的準備與表現，通常是艦長領導品質的反映。
為了創新，突破極限#
案例：把衛星電視推上其他艦艇#
艾伯西夫陪 Perry 部長外出參訪一艘自行裝衛星電視的軍艦，水兵能看 CNN——是他見過最好的船之一。下一艘沒電視，對比鮮明：第一艘船員了解可能影響自己生活的事，第二艘則完全無感。
資訊就是力量。擁有的人會繁榮，沒有的人會枯萎。
當時只有 12 艘航母擁有衛星電視，總艦艇 300 艘中的少數。Perry 要他寫備忘錄要求海軍部長在這 300 艘船上裝衛星電視。寄出前，他先打給海軍預算部門資深軍官「示警對方該開始編預算」——對方說：「Mike，部長簽了也沒用，預算沒這筆，不在優先項目，我保證我們會拖到此事不了了之。」
艾伯西夫沮喪。Perry 簽了，他寄出，但已任期將盡——「失敗的志業」，他放下不想了。
時間快轉到班福號抵達波斯灣：一位軍官從第五艦隊司令部回來說有個新計畫，要為三艘船裝海上衛星電視。海軍部長居然真把將軍們架在火上烤。艾伯西夫差點從椅子上摔下。
他叫電子設備官打給五角大廈問是哪三艘——班福號不在內。他自己打給該計畫的海軍指揮官（女性），對方一聽他就是寫那份備忘錄的人，當場把班福號排到第一位。
隔日衛星電視接收器加急寄到波斯灣；船員花兩週搞清楚怎麼裝。完成後班福號是波斯灣（除兩艘航母外）唯一有衛星電視的艦——能看新聞、運動、情境喜劇。船員引以為榮，他們會錄下美式足球季後賽，其他艦派直升機來拿拷貝。
若停在 SOP 不打那通電話，他們不會拿到電視。為它而戰是對的事，正如 Perry 一開始推它是對的事。這套設備現在已裝上每艘海軍艦，對長期海勤的士氣（與表現）幫助巨大。
自願服務利人利己#
一對一面談給了他從未想到的回饋。實施下層甲板的點子後，績效、士氣、續約率都飛漲，他開始覺得自己是個不錯的領導者——
- 某天問一位 19 歲水兵「喜不喜歡班福號」——「我恨這艘船，要儘快離開海軍。」
- 重重一擊。但他恢復鎮定，告訴他：「你是優秀的電子技術員，退伍後我幫你找電子業的工作。」
- 對方：「我恨電子業，民間生活跟它無關。」
- 艾伯西夫：「那你想做什麼？」
- 「我想當社工（social worker）。」
- 艾伯西夫（咯咯笑）：「社工沒錢賺。我能幫你找年薪 6 到 8 萬的電子業工作。電子是未來的浪潮。」（像極了《畢業生》裡向 Dustin Hoffman 兜售「塑膠」的那位生意人。）
- 對方說的話他永生難忘：「我從小在寄養家庭裡進進出出。我想確保我經歷的事不會發生在其他孩子身上。」
我感到自己渺小得不能再小。我的核心價值剛被一個年紀只有我一半的人重新校準。
他在艦橋翼椅上望海一週後想到答案：何不現在就用這位未來社工的天賦？
一個社區服務計畫的誕生#
他叫對方來，下一個任務：在聖地牙哥找一所小學讓我們認養。
回港後，這位水兵花一週找到合適的學校。艾伯西夫請他召集同袍、了解學校需求。他召集了 40 位同袍——多是經濟階梯最底層的孩子——與學校建立關係，從幫校舍刷漆開始。後來他們課後輔導小學生、唸書給他們聽、教他們數學。
艾伯西夫從不點名。除了發起人，他不知道誰在去。但只要班福號從海上回來，永遠能在那所學校找到水兵在輔導、教練、做任何被請託的事。社區服務的精神蔓延：每次靠外國港，就有 40-50 個水兵主動找孤兒院或醫院去幫忙。
班福號讓我們在許多方面驕傲，但對我來說最突出的，是我們在艦上創造的自願精神。看著這些幾乎都來自弱勢背景的年輕人，不是因為被要求、而是因為他們想要地給予自己以讓他人變得更好——這令人動容。
給企業的提醒#
政府計畫做了很多好事，但只有當地社區真正了解問題的細節。「一體適用」的方案往往誰也不適用。他主張企業必須補上這份缺口——這對士氣、聲譽、靈魂都好。公司就在社區裡，能精準瞄準需求所在。
例子：核電廠當代課老師#
他最近向一群核電廠主管演講前，與 80 歲的母親對話——她教英文與打字 41 年，仍被請去當代課老師。賓州 Altoona 學區付代課老師日薪 55 美元。「這就是我們對教育的評價。」她說自己被叫去教微積分、數學、幾何、化學——她毫無專業背景。其他學區甚至雇用高中畢業生當代課老師。「這幅畫面哪裡有問題？」
核電廠主管多有物理、數學等高等學位。他建議：核電廠與當地學區結盟，當需要代課老師時，員工可請一兩天去頂上。
公司可以輕鬆設立「每年給員工一兩天去當代課老師」的方案。對學區好、對公司好，員工脫離日常工作回到學校，在孩子們的人生中發揮影響——我想不到任何人會輸。
那位電廠主管說會推。「希望讀到此處的每位主管也都跟進。」
直接挑顯而易見的解法（通常就會贏）#
有時答案太簡單、太明顯，反而被忽略——以為「不夠創新」「不夠酷」「不夠複雜」「別人應該想過了又否決」。這是大錯。
案例：與德國海軍的聯合演練#
班福號、Gary、Harry W. Hill 在南海航向新加坡時，得知一支德國海軍特遣隊朝日本航行，會經過。德軍很少離 NATO 海域，但這支特遣隊在環西太平洋。我方被要求規劃一次與德軍的相遇看能練什麼。
任務落到 USS Gary 的資深 CO 身上。艾伯西夫看到「巨大機會」，提案：模擬德艦為敵進行海戰、互換人員上艦、在南海做聯合操演。
另兩位艦長興趣缺缺。但艾伯西夫主張：「我們在海上，反正沒事，何不順便練習？」結果是極佳的學習經驗：
- 互換人員到對方船上
- 從德國油輪海上加油
- 送了幾箱 Miller Genuine Draft 與 Rolling Rock 給德軍
- 學會與盟友協作，他們也學了我們的事
有時人會近視——陷入既定模式，看不到不同情境的潛在好處。這次與德國海軍的精彩演練差點因為「有人覺得不重要」而沒發生。
不要更努力，要更聰明#
案例：船廠九週維修壓縮為七週#
1998 年初回到聖地牙哥後，班福號進入民營船廠 9 週維修。流程一團糟：
- 美麗的軍艦被拆解，沾上塵土、油、髒汙。
- 對船廠員工而言只是普通工地，到處是電纜、管路、鋼板。
- 監看別讓他們弄壞東西是全職工作，毫無樂趣。
- 一天油漆組剛把走道刷亮，隔天裝吊組搬設備留下刮痕，或電工撕開剛打磨好的甲板挖底下的線。
照理船廠應有聰明的專案經理協調這些工作，但艾伯西夫的經驗中從沒人想過自動化此流程。他找上「go-to ninja」之一的 Jerry Olin 中尉：
我們可以做得更好。可以幫船廠把所有工作銜接好——零返工，整個專案準時甚至提前完成。
在 Derrick Thomas 的資料庫經驗協助下，Jerry 建出一套電腦追蹤系統管理 9 週大修流程。同時他們還把半數船員送去學校受艦上學不到的訓練——用大幅縮減的人力做這件事。「我們在空中拋接百萬顆球，Jerry 一顆都沒掉。」
結果與荒謬的回應#
很快他們明顯能在 7 週而非 9 週完成。艾伯西夫立刻請准把班福號移回海軍站較乾淨的碼頭——你猜對了，否決。理由是經典的官僚思維：「我們和船廠合約是 9 週，你就待 9 週。我們每天付這船廠 10,000 美元租金即使你不在，這在合約內。你真的要我們浪費 10,000 美元一天？」
他爭論：花 14 萬美元把班福號弄回泊位、恢復作戰整備，遠勝於讓船和船員荒廢兩週。一場漫長且消耗政治資本的爭執後，上面終於退讓——他們提前兩週離開船廠。
預算數字到了：原訂 9 週 300 萬美元，實際做下來約 220 萬。第一次就做對、提前 2 週、又比預算省了約 25%——遠超「提早離廠浪費」的金額。「上次有國防部專案完美完成、低於預算、提前完成是何時？」更甚者，與其他船不同，他們離開船廠時班福號一塵不染——電腦化系統把清潔與重新油漆都納入排程。
船廠負責人不可置信，硬要把功勞歸給「他細心、嚴謹的民間工人」——胡扯，但艾伯西夫不爭。「我老闆知道是怎麼回事。我們沒比別人努力——我們做得更聰明（We worked smarter）。」
第二例：燃氣渦輪發電機#
Arleigh Burke 級驅逐艦電力需求極大，由燃氣渦輪發電機供應——單機 150 萬美元以上。但有設計者為了省錢，把潤滑油儲槽散熱管用了便宜金屬（每根 7,000 美元）。結果管腐蝕、裂、海水污染油、馬達壞掉——整個艦隊大規模故障。
班福號在短時間內壞了 2 具，艾伯西夫追查發現全艦隊已有約 60 件類似故障——6,000 萬美元的損失，且補不上來，海軍正在失去戰力。他寫訊息給聖地牙哥三星上將砲轟設計。明顯解法是換更耐用的合金（如 Monel），但海軍照常規要研究一年才能批准。他現在就需要解法——他只剩 1 具發電機。
他們把一具壞掉的潤滑油冷卻器送到當地工程廠裝 Monel 管，測試成功後修第二具——那些熱交換器到今天還在運作。
看到壞趨勢成形時，你必須大喊大叫到有人注意。我把故障標出來讓上將推海軍處理整體問題；同時我也以另一種主動把自己的修了。這一切都不是按 SOP 發生的。
不要對抗愚蠢，要利用它#
海軍規定 21 歲以下水兵到外國港要被禁足在艦——將軍們確信這些「血氣方剛」的年輕人一上岸就會出事，何況碰啤酒。他們去澳洲、日本、新加坡、泰國這些好地方——招兵海報明明承諾「你會看到世界」——但海軍認為他們不夠成熟以抵抗誘惑。
「海軍期待這些人在戰鬥中冒命，卻把他們當嬰兒對待。我從不會宣稱水兵岸假總是讓海軍光榮，但這條規則既愚蠢又侮辱人。」
駱駝的最後一根稻草：ESWS 與岸假掛鉤#
某位總部聰明將軍想出陰險方案——把岸假與「Enlisted Surface Warfare Specialist（ESWS）」計畫掛鉤。ESWS 本身是極好的系統：訓練水兵超越本職，學會整艘船怎麼運作——讓人能彼此支援，整體戰力提升，特別是危機時。
2000 年 USS Cole 號在葉門遭炸時，若全艦只懂自己領域，可能就沉了。實際上是因為足夠的人理解整體救援方案及自己領域如何影響它，這份額外知識救了那艘船。
這相當於業務員了解財務、行銷、產品開發、人資——整家公司的結構。
ESWS 完成者佩特殊徽章，晉升加分。難度極高，通常只有最資深水兵會嘗試。
那位將軍卻決定：21 歲以下水兵在外國港午夜後不能在岸上，除非完成 ESWS。如果意圖是鼓勵考取，這會是高貴政策；但措辭明顯是剝奪一項權利而非強化一項過程。
藉力打力：把愚規則變成助力#
明白違反將軍指示會被開除——更糟的是會給船員「不認同的政策可以無視」的訊號。但若不能改變愚規則，可以拿來自己用。
艾伯西夫前任時期幾乎沒人通過 ESWS，船員深信不可能、極少嘗試。「老實說 Benfold 的 ESWS 我自己也不確定能不能過。」
他的目標：改變這個感知。他經常邀客上船參觀，發現 ESWS 本質上就是訓練水兵成為「導覽員」——好的導覽員能解釋引擎、發電機、武器系統如何運作；如何指揮飛機；錨的機制等等。ESWS 通過者就是能描述整艘船作為作戰機器如何協作的人。
他重審並精簡取消約 15% 與班福號無關的要求；召集所有水兵說明「ESWS 是讓你們學會帶客導覽全艦的好方法」。當被這樣定義，水兵變得有信心：「嘿，我們做得到，還能加分晉升。」消息也悄悄傳開：ESWS 徽章還能讓未成年水兵拿到岸假。
幾乎每位船員都加入。10 月 3 日抵達巴林時，他能授證第一位 junior 水兵：20 歲的 Fireman Joseph Cotton。
經典場面：Fireman Cotton 為四星上將導覽#
很快得知中東戰區四星上將、海軍陸戰隊將軍 Anthony Zinni 要參觀班福號。他想：「多麼幸運的巧合。」
他把所有 junior 水兵在飛行甲板集合迎接。Zinni 將軍與第五艦隊 Tom Fargo 中將、美國駐巴林大使、安全人員與一群隨員一同登艦。
- 艾伯西夫請將軍為 Fireman Cotton 別上 ESWS 徽章——將軍很樂意（替水兵別徽章對將軍而言相當於政客親嬰兒）。
- 艾伯西夫：「現在，長官，本艦準備接受您的視察。」
- 將軍：「請帶路。」
- 艾伯西夫：「下次吧長官。今天由 Fireman Cotton 為您導覽。」
- 將軍：「再說一次？」
- 艾伯西夫：「Fireman Cotton 將陪同您。」
將軍盯著他，試圖摸清他在搞什麼。四顆星在陽光下閃爍——他與 Cotton 在軍中薪等的兩個極端。
「長官，這趟導覽是賺取那枚徽章的一部分要求，我對 Fireman Cotton 充分有信心。他對這艘船的認識和我一樣深。」
Zinni 對艾伯西夫放棄與將軍 face-time、讓士兵陪四星上將驚訝萬分。這位泰然自若的 20 歲青年不結巴、不忘詞，對艦的知識相當精緻——震驚並大悅將軍，全壘打。
當晚 Zinni 原預計在海軍生日舞會演講「領導」。Fargo 後來告訴艾伯西夫：他在車上撕掉原稿、寫了新講稿——談班福號的領導，特別是我們如何賦能年輕水兵承擔重任，包括冷靜、專業地為食物鏈頂端的 VIP 導覽，許多其他艦的軍官在這種人面前可能會結巴。聽眾收到了訊息——「那是班福號發光的一天，是我們開始贏得『波斯灣 go-to ship』名聲的一天」。
最終結果#
Cotton 與 Zinni 的導覽後，船員看出艾伯西夫對 ESWS 多認真，熱情翻倍。很快 310 名水兵中有近 200 人完成資格，全都自豪地佩戴徽章。反過來他也能為這些「了解整艘船如何運作」的水兵自豪——戰備能力指數級提升。
員工知道組織每個部門怎麼運作，沒有任何壞處。挑戰是「找到誘因讓他們想學」。我們的情境很簡單：200 位水兵不只以佩戴 ESWS 徽章為傲，還拿到了原本拿不到的岸假。