為什麼要冒「計算過」的險#

美國海軍與其他官僚體系一樣，不喜歡「跳出框架」的人——冒險被視為對職涯的危害。但真正想保持活力與強壯的組織，應當稱讚並提拔冒險者，即使他們偶爾失敗。可惜的是，組織常常只升遷那些「從沒犯過錯」的人。

給我看一個從未犯錯的人，我就給你看一個從未為組織做出任何改進的人。

艾伯西夫一再強調：他從未在海軍生涯中冒「魯莽」的險。他冒的每一次險，都是「不需上級許可即可創造改變」的計算之舉——只冒「上司會希望我冒」、且能在自己職責與授權範圍內辯護的險。多數時候它們帶來好結果，功勞歸於上司，因此上司也不反對。

押注在「會自己思考的人」身上#

接掌班福號時，艾伯西夫看見一支未被開發、未被測試、潛力無限的 310 人團隊。他下定決心做這群水兵應得的艦長。

他需要一個強烈訊號，證明自己是認真要把船員當夥伴而非僕役。空話無效——海軍口號他們聽過上千次。他需要的是戲劇性的舉動。接掌四天後機會就出現了——海上加油（refueling at sea）。

海上加油：一次「巨大計算」的冒險#

為何海上加油如此關鍵且危險#

• 海軍艦艇隨時必須維持至少半箱燃油（班福號油箱可裝近 50 萬加侖），以便緊急出動。
• 油量降到一半就要補；海上加油讓事情變得「刺激」。
• 必須與油船（oiler，可載 800 萬加侖燃油的海軍油輪）平行航行，距離 120 英尺，雙艦同步保持 15 節（每小時 16.5 英里）。
• 油船丟過兩條纜，每條夾帶一條 8 英寸的油管。纜線張力要剛剛好——拉太遠會斷，太近會把油管浸入海中扯斷。
• 接上你的油箱後，1.5 小時可灌入 20 萬加侖。
• 海象惡劣時極其危險，兩船有相撞、結構毀損、爆炸風險。操艦官每一次都把職涯放在牌桌上。

班福號的問題：只有一人會做#

班福號過去多在港口加油（較不危險），海上加油經驗稀缺。當時油量已不到一半，艾伯西夫上任數日內就排了一次海上加油。

但艦上只有戰系軍官 Kevin Hill 中尉熟練此操作。儘管他極優秀，沒有任何船或公司可以把關鍵流程託付給單一個人——萬一他生病或受傷就麻煩了。

在當前的商業成本壓縮下，許多公司在關鍵職位上「只剩一層厚度」，毫無容錯空間。我把這視為災難的處方。

我的目標是在每個關鍵領域交叉訓練。

那一天：把責任交給新手#

加油那天，艾伯西夫沒讓 Hill 操作。他在艦橋上看到當班操艦官（conning officer）K.C. Marshall 中尉（一位總是面帶微笑的好人）。

• 艾伯西夫：「你做過海上加油嗎？」
• Marshall（低頭）：「沒有，長官。」（他怕被認為無能；其實只是從沒被給過機會。）
• 艾伯西夫問值更官 Jerry Olin 中尉：「你做過嗎？」
• Olin（低頭）：「沒有，長官。」（他以為要被換下。）
• 艾伯西夫：「猜怎樣？我也沒做過。我們三個人現在開始學。」

兩位軍官咧嘴笑開。（艾伯西夫其實做過上百次，只是沒在班福號做過；Hill 也在旁帶教。）

操艦過程中 Marshall 極為謹慎，依舊習慣等指示——每次都問「能否讓舵向轉一度」「能否加半節速度」。

如果你只下命令，你只會得到照命令做事的人。

我說：「K.C., 這是你的船，承擔責任。別問許可，去做。」

那句話就是 Marshall 需要的。艾伯西夫待命備援，但他成了無關緊要的人。Marshall 完美完成，自信飛漲。「想到 K.C. 後來作為海軍軍官的進步，我胸口都漲滿驕傲。」

訊息迅速傳遍全艦：這位艦長不要鸚鵡，他要會自己思考的人。海上加油成為新風格的隱喻，也成為日後正向改變的象徵。

艾伯西夫的真心話#

老實說，加油開始時他極度害怕——他從未獨力負責這項操作。36 歲、掌管 10 億美元資產，自我懷疑、心跳加速、幾乎過度換氣。他低聲問副長 Jeff Harley：「我看起來緊張嗎？」對方說看不出來——他別無選擇只能相信。

當兩艦穩穩平行、安頓下來，他鬆了一口氣，然後因為 K.C. 表現好得意得幾近暈眩，自信開始飛漲，告訴自己：「嘿，我可以做這個（I can do this）。」上任四天，他第一次感受到班福號的偉大潛能。

回頭看，那一次加油是我開始相信自己作為領導者的時刻。

給有潛力的水兵一個機會#

接掌不久後的早期紀律案例：一位年輕水兵在出航前夜熬夜，忘了設鬧鐘，整艘船開航時他不在——這是嚴重失職，使艦艇短缺人手，也讓艦長難堪。

這位年輕人正處在「可能變好水兵、也可能變慢性問題人物」的岔路。艾伯西夫決定冒險賭他。

處置：迅速、嚴格但公平#

• 通知聖地牙哥的家、要他向中隊長報到，由直升機送回艦上。
• 直升機一落地就用 PA 廣播他抵達，要他立即報到接受處分——讓全艦看到艦長處理此類案件不會拖延數月。
• 他極為坦率，承認熬夜、睡過頭、抱歉，完全承擔責任——「個人擔當這項特質在當今美國正在衰退」，所以他特別注意。
• 他自己背出艦長能施加的最高處分，預期被全部祭出。
• 艾伯西夫給了約一半：30 天禁足艦上、30 天額外勤務、降階、半薪兩個月。
• 並要他寫一封致同袍道歉信：承認他讓同袍失望——若有緊急或戰鬥需要，他不會在場。

至今他仍感歉疚，不是因為錯過開航，而是因為讓同袍失望。那封信刊登在每日新聞報「Plan of the Day」上。

真正的考驗：禁足期間請假#

禁足期間他特別請求休假——母親剛動完大手術病情嚴重，部署期 6 個月，不在禁足 30 天內見一次，下一次見要等 7 個月。整個指揮鏈每一層都拒絕：他正在服處分，這違反一切軍紀。

艾伯西夫掙扎良久。批准的話，可能傳出「艦長軟弱」的訊號。他清楚地衡量的風險是：船員是否會相信我說真做真，還是會把我當作空話連篇？

最後他批准了 7 天休假，回來後再加 7 天禁足。

那位水兵回家見了母親，回來判若兩人——決心再也不讓艦長和同袍失望，覺得自己被公平對待，要回報以「成為最好的水兵」。

• 自學擔任最艱難的戰情中心崗位之一：監控敵情安全傳輸的電腦系統。
• 不只全艦最強，整個戰鬥群最強。
• 艾伯西夫恢復他三等士官（third-class petty officer）軍階。
• 續約時提條件：要去航空管制員學校（淘汰率 50% 以上）。入學門檻包括「無紀律前科」與「至少二等士官」——他兩個都不符。艾伯西夫去爭取破例，他畢業時拿全班第一，成為艾伯西夫見過最強的空中攔截管制員。
• 後來他離開海軍，去他原本擅長使用的軟體的國防承包商工作，幫忙修正其設計缺陷。兩人至今 e-mail 往來。某次他在聖地牙哥約那位水兵與其父親共進早餐——「父親想感謝我為他兒子做的事。離開時我感覺很好。」

不合理的規則就打破#

案例：杜拜的休假交通#

波斯灣多數港口禁酒，水兵不太急著上岸。杜拜不同——這座 30 萬人口、阿聯酋境內少有的「濕港（wet port）」（可飲酒）城市美麗而吸引人。艾伯西夫初訪用艦長配給的車和司機巡城像個土豪訪客，沿途停下喝幾瓶 Foster’s Lager。同時 5 輛包租大巴正在運送他的船員到各個娛樂點，他想像著他們玩得多開心。

他想錯了。一位水兵回艦時：「我恨這地方。」「為什麼？」——是交通：

• 60 人座的破舊巴士，由「魔鬼」般的司機開，水兵想上下車時拒絕停。
• 海軍規定基於安全考量，水兵只能搭巴士——不能走路、不能搭計程車。

艾伯西夫立刻把巴士退掉，雇用 20 輛 10 人座迷你巴：每 10 人可包一台有司機的車，去杜拜任何想去的地方。

為什麼可以打破規則#

雇用這些迷你巴違反海軍規定——多年前某位「精算師」覺得 60 人巴士最划算。但艾伯西夫認為成本必須與安全和體驗平衡：

• 巨型巴士不只不便，也是極脆弱的目標。
• 若被恐怖份子攻擊，60 條人命對 10 條的差別。

這不是事後合理化。1996 年沙烏地阿拉伯的 Khobar Towers 軍營被炸死 19 名空軍時，他正與 Perry 部長同行，飛到利雅得勘災——站在炸彈坑中、看見爆炸把一名空軍人員推進天花板留下的人形凹痕。那可能是 Perry 部長最糟糕的一天。從那一刻起他下定決心：「我絕不讓這發生在被託付給我的人身上。」

迷你巴是對的事，無論違不違規。一夕之間船員開始享受杜拜，他自己也睡得更安穩。他甚至指派 4 人（2 軍官、2 資深士官）擔任全職「樂趣協調員（fun coordinators）」：從《Khaleej Times》看到 Coolio 演唱會就帶 50 人去看；每天迷你巴載著船員去沙漠滑沙、山中湖泊游泳、購物中心、戲院、海灘俱樂部、餐廳——城裡甚至還有一家墨西哥餐廳。

連鎖反應#

其他船員仍困在大巴士中、痛恨杜拜，抱怨終於上達第五艦隊司令 Tom Fargo 中將。Fargo 跟艾伯西夫一樣，原本以為杜拜很棒——這是「階級與職位」的問題：艦長與將軍坐專車覺得杜拜很棒，士兵則迫不及待離開。

某天 Fargo 的隨車安全官開車載他繞城，聽到他納悶其他船的抱怨，請准發言，把班福號的做法和盤托出。Fargo 立即要艾伯西夫寫成書面報告。

艾伯西夫不知道會被罰還是會被讚，乾脆全盤托出——5 頁總結，包括音樂錄影帶、燈光秀、杜拜冒險與「非法迷你巴」的細節，並請 Fargo 協助修改規定。

Fargo 把這份 5 頁宣言發給波斯灣每一艘船。 後來聽說航母 Nimitz 的指揮官還召集所有資深軍官討論如何擴大實施。 「身為波斯灣最菜的指揮官，所有人都在借鑑我們的劇本。」 Fargo 後來成為四星上將，掌管整個太平洋艦隊。現在海軍可以雇迷你巴了。

合理的規則：謹慎地打破#

案例：100 箱啤酒上船#

8 月初出發前兩週，艾伯西夫告訴 Master Chief Scheeler：把 100 箱啤酒裝上船並鎖好。Scheeler 一臉警覺，像是在處理一位躲在櫃子裡的瘋子。海軍艦上絕對禁酒，理由充分——航海史上多少叛變、沉船、災難都是酒精助燃。

• Scheeler：「艦長，您要這 100 箱啤酒做什麼？」
• 艾伯西夫：「我也沒概念。但機會出現時我不想沒有準備。對了，請買高級啤酒，我不要我的船員喝次品。」

一週後問起，士官們還沒下單，理由是「裝啤酒上船是壞主意，船員會出事」。艾伯西夫一聽就知道——這是五角大廈式的「拖延戰術（slow-rolling）」：人家不認同就慢慢做到你的截止日過去。

「Master Chief，我要你把 100 箱啤酒裝到我的船上。」

3 天後 Scheeler 帶著執行官回來想說服他改主意。「你們不懂，我就是要這船上有啤酒。」「我們真的沒有任何方法說服您嗎？」「沒有。」

不久後一輛 18 輪啤酒車倒進碼頭，他們裝了 80 箱 Miller Genuine Draft 與 20 箱 Rolling Rock，鎖好——鑰匙在艦長手上。沒人知道何時會喝。「進入戰區不能沒有適當裝備」——這就是班福號的座右銘：總是要有準備（Always be prepared）。

啤酒派對之夜#

整整 100 天波斯灣任務直到 12 月 30 日，啤酒一箱沒動。他開始懷疑機會永遠不會來。

第二天就是 12 月 31 日除夕——薩達姆又鬧事，班福號被命離開巴林，移到可發射戰斧飛彈攻擊伊拉克的位置待命。讓全艦（包括艦長）惱怒的是：其他所有船都留在巴林，船員可以在海軍基地慶祝跨年——彷彿越不擅長飛彈反而拿到獎賞。

幸而危機平息。31 日下午，他們在海上待命時，一場大雨在巴林落下 2 英寸——巴林沒有下水道。2 英寸不太乾淨的水淹沒整個城市，弄壞發電廠、海軍基地關閉。所有水兵被禁足在自己艦上，沒有酒。

班福號被告知如願可返港。艾伯西夫卻設定航向到巴林外的錨地，要補給官把啤酒冰起來。Scheeler：「艦長，我能再勸您一次別在艦上提供啤酒嗎？」

• 艾伯西夫：「Master Chief，我從沒打算在艦上提供啤酒。」
• Scheeler：「那您冰它做什麼？」
• 艾伯西夫：「我們要烤肉、喝啤酒——但不在艦上。」

接近錨地時，一艘巨大駁船（約 50 呎寬、300 呎長）來迎——他事先請船務代理把它拖到那裡。他們把舷梯放下到駁船，然後（從他對規定的詮釋來看）——「有了一塊不屬於船的派對空間」。

那一夜，當其他船員在禁足艦上度過滴酒不沾的除夕，他的人在派對駁船上盡情慶祝：啤酒流個不停、烤肉滋滋作響、立體音響轟鳴，眾人歡呼 1998 年的到來。唯一缺的是煙火（事後想想，憑艦上的火力應該能搞個體面的煙花秀）。

許多水兵說：這是他們參加過最棒的跨年派對。他們不只是同袍，而是「戰友」。

他們的艦長也是這樣覺得。