階級制度的軟性鬆動#
像所有國家的軍隊一樣，美國海軍是個層級組織：階級、年資、軍紀規範了幾乎一切；幾乎每艘船都立有「軍官區（Officer Country）」標示，禁止士兵進入。
艾伯西夫想盡可能溫和地鬆動這套僵硬制度。海軍的正式禮節從未過時，他的船上也維持——他走上甲板時，水兵讓道、敬禮、立正、背靠艙壁。他們是在尊敬「職位」。但他們很快學到：
我對奉承與虛飾不感興趣。僵硬會擋住創造力。我要的不是敬禮，而是結果——也就是戰備能力。
達到結果的方法不是由上而下下達命令（這只會打擊士氣、扼殺主動），而是讓水兵打開心智、運用想像力、找出更好的做法；並讓軍官明白：好點子與主動性同樣可以從下層甲板冒出來，而不只是肌肉與盲目服從。
身為艦長，他的職責是執行 225 年累積下來的所有海軍規定——但只要部屬提出更好的做法，每一條規則都可以被重新討論。一旦新做法行得通，他就向上呈報，希望艦隊分享給其他船。
幫助打破隔閡#
案例：週日烤肉的排隊順序#
海上週日下午，飛行甲板（平時是反潛直升機停放處）會辦烤肉。接掌初期某個週日，艾伯西夫去後甲板看：水兵排成長隊等待午餐，軍官則直接插隊到最前面拿了餐就到上一層自己吃。「這些軍官並非壞人，他們只是不知道有別的可能；事情一直就是這樣。」
艾伯西夫直接走到隊伍最後面排隊。軍官面面相覷，推派補給官前來：
- 補給官（憂心）：「艦長，您不懂——您本來就是直接到最前面。」
- 艾伯西夫：「沒關係，如果食物吃完，沒拿到的會是我。」
他排隊拿餐，留在下層甲板和水兵一起吃。軍官們高度警覺——你幾乎能聽到他們腦中齒輪的轉動聲。下個週末烤肉，他什麼也沒說，軍官全部自動排到隊伍最後面，拿到午餐後留在下層與水兵交流。「以海軍基本上仍是階級社會的標準來看，那一刻飛行甲板上的兄弟氛圍可說很不尋常。對我而言，那感覺對。」
案例：與中隊長一起在士兵餐廳吃飯#
1997 年 7 月中，演習進行到一半，中隊長（Commodore）飛來例行訪視。原本計畫一起在軍官餐廳（wardroom）吃飯，11:30 他就準備過去——
- 艾伯西夫：「中隊長，我們不是在那裡吃。」
- 中隊長（疑惑）：「那要去哪？」
- 艾伯西夫：「我們在士兵伙食艙（enlisted mess decks）和我的船員一起吃。」
- 中隊長（眼睛瞪大）：「我已經多年沒在士兵伙食艙吃飯了。」
- 艾伯西夫：「是的長官，但我希望您認識我的船員、跟他們聊聊。他們可能有問題想問您。」
船員們最常抱怨的，就是長官或 VIP 上船前，他們被命令清潔甚至重新粉刷，到了現場卻得迴避——彷彿他們不夠格與長官同處。
「在我的船上，VIP 就是我的船員。」他帶中隊長到士兵伙食艙、走到隊伍尾端排隊。船員自由而尊敬地與他對話——這是中隊長從未有過的經驗。其中一位 petty officer 問起一個叫「leadership continuum」的新訓練計畫——中隊長啞口無言，因為「那是針對士兵、不是軍官」，他從沒注意過。他突然驚覺，自己對麾下六艘船 1,500 名水兵極為重要的計畫一無所知。
回到艙房後，中隊長說這是他在海軍最有意義的經驗，從此他到每艘船都會在士兵餐廳吃飯——他至今還在實踐這個承諾。
此後艾伯西夫定下規則：VIP 永遠和我的船員一起吃飯。如果 VIP 不在用餐時間到訪，也要安排其他與船員互動的機會。
他自己每週至少一次到士兵餐廳吃飯——獲益良多，也認識了人。久而久之，他的軍官也開始偶爾到那邊吃。
Cheeseburger in Paradise 與 Master Chief Scheeler#
每週三海軍傳統午餐是起司漢堡（俗稱「sliders」，因為油得會滑）。資深士兵顧問 Bob Scheeler（來自懷俄明 Laramie）是 Jimmy Buffett 鐵粉。每週三 11:30 整，PA 系統就會播 Buffett 的〈Cheeseburger in Paradise〉。一開始很酷、後來大家聽膩、再後來膩到變得又酷起來。波斯灣部署最後一個週三，他決定再也不在艦上播：辦了一場慈善摸彩，1 美元一張可用霰彈槍射 CD 一發。募到超過 1,000 美元慈善基金，那首歌從此銷聲匿跡——直到他指揮班福號的最後一個週三才再播一次。
給 command master chief 一個會議桌的位子#
「command master chief」一職的潛力可大可小——它代表全船士兵向上層表達意見。Scheeler 曾告訴他，過去他覺得自己的意見被忽略。
接掌後第一次會議，艾伯西夫看到 Scheeler 站在最後面（隊伍三排深）。當下他宣布：從今以後，班福號的 command master chief 與 CO、XO 一樣，有保留座位——就在他左手邊（XO 在右）。讓位的部門主管臉色明顯不悅，但對全體船員傳出的訊息是：Scheeler 現在有了重要地位，全體船員的需求會被納入考量。Scheeler 從那天起再也沒讓他失望，後來成為人人請教的領導學智者。
Arleigh Burke 將軍的畫#
班福號所屬的 Arleigh Burke 級驅逐艦，名字源自 WWII 中以人少炮少擊敗日軍贏得 Cape St. George 海戰的 Burke 將軍——他後來成為海軍作戰部長，並請人作了一幅他的艦群進入戰鬥的畫。98 歲過世前，他將 750 幅版畫的第一幅送給國防部長 Perry。
某天艾伯西夫從海上回家，前廊有個大包裹——Perry 寄來的這幅畫。它本來可以掛在艦長艙房日日欣賞，但他選擇掛在士兵餐廳，讓船員每餐都被提醒這艘艦的歷史與傳承可追溯至二戰。
讓船員自由發聲#
艾伯西夫決心建立一種文化：船上每一個人都能舒服地對他說：
- 「艦長，您有想過這個嗎？」
- 「艦長，我擔心一件事 ⋯⋯」
- 甚至是「艦長，我認為您完全錯了，原因如下 ⋯⋯」
應聲蟲（yes-people）是任何組織的癌症，而且很危險。
案例：一場「成功的手術，但病人死了」的演習#
艾伯西夫過去服役的某艘船來了一位很有才華的執行官（XO）——大家覺得跟他打仗都安心。但他唯一的缺點是：你跟他說什麼都聽不進去；他全都知道。
某清晨 0530（起床號之前），他衝上甲板下令進行「人員落水（man-overboard）」演習。演習本身合法，但問題在於：當時船尾正拖著一條約 600 英尺長的「誘餌（decoy）」纜——若敵潛艇發射魚雷，誘餌的噪聲器能誘騙魚雷轉向。
但拖著誘餌不能進行超過 180 度急轉彎，否則螺旋槳會切斷纜線；而 man-overboard 演習剛好需要緊湊、完整地繞回原點。
艾伯西夫人在戰情中心，立即請 XO 給他 15 分鐘把誘餌收回——XO 不肯延後。漂浮假人投下、汽笛短鳴 6 聲、四具引擎加速到 30 節，船急轉。他連續用 PA 警告 3 次：「收回誘餌，收回誘餌！」XO 回喊：「別再說了，我知道它們在那。收回去。」（對艾伯西夫吼）
演習「成功」了，但「病人死了」：斷掉的誘餌纜線花了納稅人約 50,000 美元，且重新採購花費近三個月——若期間遭魚雷攻擊，將失去重要的反制手段。
Greeneville 號事件的鏡子#
數年後，潛艇 USS Greeneville 在檀香山外海撞沉日本漁船，《紐約時報》報導：「該潛艇船員『太尊敬指揮官以致不敢質疑他的判斷』」。
如果那叫尊敬，我寧可不要。
你需要組織裡有人能拍你肩膀說：「這是最好的方法嗎？」「慢一點。」「想想看。」「我們在做的事，值得殺人或傷人嗎？」
歷史上無數事故都源於：指揮官創造了威嚇氛圍，使部屬不敢示警。即使沉默是出於對主管能力的敬佩，仍必須創造一種「願意質疑決策」的氛圍，以促成相互覆核（double-checking）。
如果船員看見艦長沒穿衣服，讓他們直說。事實就是事實，值得被注意，而不是被報復。
領導者表現得高高在上、命令不容質疑時，災難的條件就成熟了。
解放船員，擺脫「由上而下」病#
1997 年秋，班福號正在進步、士氣高昂，但艾伯西夫決心把它變成「持續學習的機構」——意味著系統性地分析「什麼有效、什麼無效」。
剛開始他的目標看似不切實際：他坐在艦橋椅上，看船員下方甲板把消防接頭漆成鮮紅，沒鋪防滴布，紅漆滴得滿地都是——而那塊灰色甲板是他們上週才剛漆好的。他咬住舌頭沒像 Bligh 艦長那樣大發雷霆。
童年回憶湧上：他每年夏天都得幫家裡油漆，有次也忘了鋪防滴布、把白漆滴到紅磚上，被母親狠揍一頓——這雖然讓他學到教訓，卻也讓他生氣怨懟。所以他改用解釋：「鋪一張防滴布如何直接讓你們有更多自由時間」——船員秒懂。
慢慢地，當船員適應這套新做法，他們開始為自己的錯誤負責。
艾伯西夫預期短期績效會稍降——但他寧可永不升遷也要留下這份傳承，訓練船員學會做決策。沒有什麼能力比這更有價值。
培育「失敗的自由」#
艾伯西夫努力創造一種鼓勵異想天開、頌揚失敗自由的氛圍。他從未為了「嘗試解決問題或追求目標」而責罵任何水兵。
在商界「empowerment（賦能）」似乎變成了髒話，因為人們誤解它為「讓部屬為所欲為」。
賦能的真意是：給予人們授權，同時給出他們可在其中漫遊的指引（guideline）。
艾伯西夫的「沙地紅線」前面已介紹過：可能致死、致傷、浪費納稅人錢、損艦的決定，必須上呈；其他都讓船員嘗試解決。嘗試需要膽識、磨練技能、孕育勇氣。
案例：杜拜的橄欖球大屠殺#
部署波斯灣前，一位澳洲海軍資深士官在班福號交流 6 個月。他是橄欖球迷，水兵從沒玩過但很樂意學。他開了橄欖球班，最後組成班福號隊——買了制服，是「全美海軍最好看的橄欖球隊」（當然，也是唯一一支）。
技術很快停滯，因為要部署去波斯灣。連續海上 35 天後抵達杜拜，他們挑戰當地由僑居英國人組成、極認真打橄欖球的國際隊——結果慘遭 77 比 4 痛宰，慘不忍睹。橄欖球受傷率高，他正擔心明星水兵膝蓋報銷或骨折要送回美國，但奇蹟般地：
全場唯一的傷者，是一位當天才從美國本土飛抵、坐在觀眾席的少尉——她瞄向別處時，球飛出場外正中她左手小指，整根脫臼。她偏偏是計劃以音樂為業的鋼琴演奏家。
她被送到杜拜美國國際醫院復位，所幸後來完全恢復。「這麼多人在球場上互撞，唯一受傷的是場邊的鋼琴家——上面有人真的很愛我的船員，大概是 Edward Benfold 吧。」
結果他們在球場上被痛宰——誰在乎呢？我為他們有信心去挑戰更有經驗的對手而興奮。
所有主管都應該培育「失敗的自由」。
創新不分階級#
艾伯西夫把波斯灣部署中的班福號當成一家「主要客戶為三星上將（第五艦隊司令）」的公司。要拿下市占率，必須在客戶最在乎的項目上勝過所有同業。
第一個服務項目：戰斧飛彈精準度#
橫越西太平洋的航程上一路練習，他們在飛彈射擊中拿下波斯灣的最高分，三星上將給了他們超過原配額兩倍的巡弋飛彈——成為艦隊裡最大的彈藥庫。
第二個服務項目：聯合國登檢#
上將負責執行聯合國對所有進出伊拉克船隻的登檢——確保沒有禁運石油偷運出去、也沒有違禁物資流入。這是冗長乏味的工作，時間就是金錢——延誤可能讓某家航商損失數百萬，也會激起反美情緒。
某次惡劣天候被迫讓 5 艘伊拉克方向油輪在錨地等了 3 天。天氣轉好後 Duffy 中隊長下令儘速放行：
- 艾伯西夫讓 5 艘船排成緊湊圓陣，班福號居中，派出兩支搜查隊。
- 2.5 小時內完成全部 5 艘船檢查及書面報告——史上最快紀錄。
中隊長立刻來電：「不可能。你們確定徹底登檢了？」「絕對。」「下次我親自過去看。」「歡迎，長官。」
真正的祕密：Petty Officer Derrick Thomas 的資料庫#
聯合國要求的登檢書面報告超過 100 個問題，半數須透過無線電與英文不太靈光的船長對答；整份報告往往要寫好幾天。一位年輕的 fire controlman Derrick Thomas 在某次登檢看軍官辛苦填表後說：
- 「為什麼不建一個資料庫加快流程？很多船每週都跑這條航線。」
艾伯西夫的軍官們瞄他一眼，迅速別開——他位階太低，他們幾乎不承認他的存在。但艾伯西夫請他細說：
- 「我們電子系統裡存有過去一年所有進出船的登檢報告。100 題裡有 50–60 題是『跑這條線就不會變』的常規資訊。我可以建資料庫存這些資料，這樣還沒呼叫船停下來，您筆電上就已經有 50% 答案——不必反覆詢問與翻譯。整個工作（含書面報告）會省一半時間。」
他立刻請 Thomas 動手做。資料庫納入超過 150 艘曾被登檢的船——這就是 2.5 小時放行 5 艘的祕密。
下次登檢，Duffy 搭直升機過來，被搜查隊效率震撼，但更被資料庫驚呆：
「我們在波斯灣執行登檢任務 6 年，從沒人想過要把資訊建檔。恭喜。馬上給我一份。」
這份資料庫迅速分發給所有在波斯灣執勤登檢的海軍艦——而且至今仍在使用。
主要教訓很明顯：好點子可能來自任何地方，包括艦艏甲板（fo’c’sle）。 我的軍官差點丟掉一個好構想，只因為它來自一名低階士兵。 每位領導者都需要「大耳朵」與對刻板印象的零容忍。
附帶兩項商業課題：
- 在「太多油輪要檢、太少船可派」的情境下，多工（multitasking）是唯一的解法——班福號精通了這門藝術。
- 同時擅長兩個領域（登檢與飛彈）讓班福號擁有兩塊獨家專業——上面爭著要用他們。這應該是任何公司的目標：以高品質、低成本，在多個領域提供獨特服務，讓客戶搶著下單。
把船員推得超越他們的能力#
不鏽鋼螺絲事件前後，艾伯西夫問另一位水兵對訓練計畫的看法：
- 「老實說，並不好。你們把海軍訓練手冊塞給我們、要我們把整份菜單都點過一遍，從沒問過受訓者覺得自己需要什麼。」
- 「好點。」（內心：船首水手長或海陸教官聽到這抱怨會作何反應？「問新兵『感覺需要什麼』？開什麼玩笑！」）
但他還是召集了一支訓練者與受訓者組成的團隊，徹底改寫訓練計畫。
海軍訓練的痛點#
訓練是海軍的命脈：任何一年都會因調動、退伍、受傷、退休而流失約三分之一船員。但艾伯西夫 18 年下來看到海軍訓練「普遍低效，極易引發不滿甚至厭惡」。
舊系統的前提是「所有人都必須拉到同一技能水準」——團體課毫無彈性：即使 10 人裡 8 人已達完美，仍要為 2 名落後者重複，時間、興趣、士氣全被吞噬。
班福號的解法#
- 用科技放大訓練時間。
- 訓練比實戰更難。
- 針對性補強落後者：8 人通過後 2 人單獨補課，其他人不必陪練。
鉛筆紙張的瓶頸#
新訓練系統雖好，但紀錄居然還在用紙筆——是的，紙與筆。這個史前時代的荒謬讓排程混亂、艦艦考不過——熱衷此計畫的中隊長處境艱難。
艾伯西夫請 Derrick Thomas 再做一個資料庫：按一鍵就能看到訓練成績、日期、誰落後、誰是星，連訓練排程都能自動排。這個飛躍確保排程順暢，並聚焦於需要關照的人。
加上新軍艦內建的科技，艦長可以根據作戰可能地點，量身打造訓練情境。艾伯西夫把伊拉克可能投放的所有兵力都輸入電腦，用以建構模擬戰鬥——而且把模擬比實戰更難。許多船從沒善用這項突破。
一週通過六個月的考核#
回到聖地牙哥後是一週的評估——海軍訓練的迷你奧運。班福號公開宣稱目標是「驗證整個訓練計畫」——這份不謙遜激怒了「老恐龍」們，他們特地來看好戲。
第一週評估員來評，並指派班福號要在「精通後才能畢業」的最後挑戰——海軍慣例是 6 個月後才會通過。
班福號第一週就通過了 6 個月後的畢業挑戰，且拿到史上最高分——比花完 6 個月訓練的所有船都高。
是船員自己重新設計了訓練計畫，比海軍想像得還更有效。
艾伯西夫致電中隊長：「長官，我們已通過訓練，所以不需要出海做 6 個月訓練了。」對方愣住：「我們沒這樣做的機制，你還是得出海 6 個月。」
他溫和談判——「管理上司也是門藝術，所有上司只要你知道他的觸發點都能被管理。最普遍的觸發點是『省錢』。」他解釋：若艦長能改寫排程，可省下大量燃料費，那些燃料能用在能力不到位的船上。中隊長最終同意縮為 2 個月。
宣布後一位水兵舉手：「這是自由時間嗎？」「是。」「那為什麼不去靠港訪問（port visits）？」「訓練期間從沒船這樣做。」「但我會去問。」結果中隊長停頓良久後說：「其實也沒什麼好理由說不行。」
接下來兩個月，他們沿岸巡航，靠港訪問了墨西哥的 Puerto Vallarta、Cabo San Lucas、舊金山、加拿大維多利亞——「水兵簡直是進了天堂，而這是他們應得的。」