領導不是命令，是示範#
人們對海軍艦長的想像，往往是金色穗帶與斬釘截鐵的指令。但兩者都不能造就真正的領導者。命令無法達成你想要的事——真正的領導必須以身作則，而非以說教為之（by example, not precept）。
無論你願不願意，部屬都在模仿你。他們時刻觀察你發出的訊號，而你對他們的影響超乎你的想像：
- 你若拒絕執行你不認同的政策，他們會覺得自己也可以這麼做。
- 你若不講真話，他們會覺得自己也能撒謊。
- 你若挑戰過時的做法，他們也會跟進——這份精神會深植於文化。
你的每一個決定、每一個行動，都是在訓練船員「該怎麼運作」。
每當有軍官提出計畫，艾伯西夫總會問：「為什麼一定要這樣做？有沒有更好的方法？」久而久之，他們在來找他之前，就已經先自問過這個問題。
問題往往出在你身上#
當艾伯西夫無法得到他想要的結果時，他會壓下脾氣、轉而向內檢視自己。他用三個問題自問：
- 我有清楚說明目標了嗎？
- 我有給足夠的時間和資源嗎？
- 我有給予足夠的訓練嗎？
結果發現有 90% 的時候，問題至少有一半出在自己身上。
教訓一：菲律賓蘇比克灣的「將軍遊艇」#
擔任 Webster 上將副官時，他負責一艘「barge」（將軍專用遊艇），但沒有編制人員維護。某次將軍臨時想出海，他臨時從港內軍艦借了幾位水兵充當船員。回程時引擎故障，無線電也失靈，整艘船在港內漂流。將軍下令「降下我的旗」（旗代表將軍在艦上），不願讓人發現他被困。最後是一艘垃圾駁船把他們拖回港。
各種藉口（沒有人手、沒有工具）都不是免責的理由。最後責任在自己——「我應該事先準備好。」
教訓二：USS Shiloh 上的執勤睡覺事件#
擔任 Shiloh 執行官（XO）時，一名年輕水兵在執勤時睡著（嚴重失職，可能害死人）。艾伯西夫看似板上釘釘的案件，未做進一步調查就送上軍法。沒想到艦長一路追問：
- 艦長：「你為什麼睡著？」
- 水兵：「整晚都在清潔一個髒亂的工作區。」
- 艦長：「為什麼非清不可？」
- 水兵：「資深士官（chief）說早上 8 點前要做完。」
- 資深士官：「分隊長要求的。」
- 分隊長：「部門主管要求的。」
- 部門主管 → 「執行官（XO）要求 8 點前完成。」
當追問到艾伯西夫頭上時，「我已經站在水坑裡了」。艦長撤銷了案件，他覺得自己像個徹底冷漠的白癡。
從那一天起，他承諾：絕不下達一個沒有清楚目標、沒有時間與資源、沒有訓練到位的命令。
永遠別忘記你對人的影響#
領導者深刻地影響周遭的人——你的樂觀與悲觀同樣會傳染，你定下了所有人的基調。
想想看，你有多少次走進主管辦公室後感覺自己變小：
- 主管在處理 e-mail，連抬頭都沒有。
- 邊跟你說話邊接電話——彷彿電話比你重要。
- 更糟的是，輕視你或你的努力。
平庸主管的縮影#
艾伯西夫聽聞前任艦長與水兵 Blaine Alexander 的故事：在艦長任期末，他在通道上叫住 Blaine 問：「你是新來的嗎？」事實是 Blaine 是班福號最早報到的船員之一，在這位艦長手下已經服役兩年。Blaine 板著臉回答：「是的長官，請問您在艦上是做什麼的？」艦長指著金色的指揮官胸針說：「看到這個徽章嗎？這代表我是這艘船的指揮官。」Blaine 客氣地說：「真高興認識您。」旁邊兩位船員幾乎笑破肚皮。
身為主管，你需要對部屬持續釋放的訊號就是：他們對你有多重要。事實上，沒有什麼比他們更重要。認清你的影響力，明智地運用它。
私下提醒一位高層#
離開班福號後，艾伯西夫擔任一位資深文職主管的助手，常代他出席週一董事會。會議主持人對批評反應極差，使每個人都噤若寒蟬，彷彿在傳達「我的部門完美，無需改進」。
艾伯西夫寫了封私下的 e-mail，委婉指出他的爆發如何窒息討論。對方回信承認：「你說得對，我沒意識到自己對人的影響。」此後真的開始改善。
若公開挑戰，結果會是災難性的。挑戰高層的關鍵在於：動機純粹——只為組織改善，而非自我推銷——並讓對方看到這一點。
「黑暗面」：管理你最糟的那一天#
每位領導者總有不能保持正向的時刻。關鍵不在於消除，而在於減少傷害。
艾伯西夫的船員稱之為「黑暗面（dark side）」。海上 24/7 待命，他半夜被叫起來次數越多，隔天脾氣就越壞。船員會默默計算：若一晚被叫超過四次，或必須起床親自督導，就知道明天「黑暗面」會出現。某次徹夜未眠後，一位 19 歲水兵走來說：「艦長，聽說今天黑暗面要出來了。」
每個人都有黑暗面。越了解它，就越能管理它。在那些日子裡，減少與部屬的互動，至少做到「不傷害」。
領導者懂得為錯誤負責#
海軍生涯中經常發生事故——複雜操作、重型設備搬運、戰術演習等，許多事故因器材龐雜本就難以避免，且修復動輒花掉納稅人數百萬美元。
艾伯西夫觀察到：事故發生時，許多人習慣性地「美化說法」或試圖躲開究責。這固然是人性，但他主張：
領導者懂得在該站出來時，承擔究責。
與其找人怪罪，不如把焦點放在「確保事故不再發生」。艦長更不應助長一種「上層為了保護自己而粉飾問題」的文化——這會傳染給所有階層。
華盛頓郵報測試#
艾伯西夫想讓班福號成為海軍史上最強艦——但要用對的方式。他從不走道德捷徑。他的自我檢驗極為簡單：
如果我即將要做的事，明天上了《華盛頓郵報》（Washington Post）頭版，我會自豪還是難堪？
若會難堪就不做；若會自豪，大致就在對的軌道上。
「Sunday school standard」（主日學標準）就夠了：做對的事。別管小政治、別擔心會不會惹毛誰；如果是對的事，就想辦法繞過自尊與官僚內鬥，把它做成。
案例：讓軍官回家迎接新生兒#
班福號出海期間，原則上不准休年假，唯一例外是家屬病危。某位重要軍官的妻子預定在出發三天後生產。艾伯西夫經過長時間掙扎後，違反慣例批准他離艦，即使這意味他將錯過前往檀香山途中重要的演習。
四天後，嬰兒出生時情況危急，整整一個月生死未卜——這時依海軍規定本就符合休假條件。這位軍官因此缺席了整整六週的海上勤務。如今這個小男孩已四歲，活潑健康。
「如果整件事登上《華盛頓郵報》，我也絲毫不會感到羞愧。」此後他更改了政策：除非實際在戰鬥中，否則官兵都可飛回國迎接新生兒。
不同意，但仍然服從#
指揮鏈有時會頒布你不認同的政策——但執行它仍是你的責任。
- 異議要私下提出：跟上司私下說明你的反對意見。
- 若爭論失敗，仍要 100% 執行：彷彿你完全支持。
- 絕不在部屬面前破壞上級威信：若你「自由發揮」，部屬遇到他們不認同你的政策時，也會自由發揮。
在戰鬥中，這份紀律攸關生死。當飛彈來襲、艦長下令發射，你必須有絕對的把握船員會立即執行。
並非反骨者，而是熟稔遊戲規則的中階主管#
艾伯西夫澄清：他並非反骨派、也不是與遲鈍將軍周旋的游擊戰士。他完全在海軍軍官的框架內運作——在 40 萬人的組織中，自己不過是一名中階主管。
他對人事政策有強烈意見，但從不幻想自己一人能改變一切。最佳策略是充分利用「向上的指揮鏈」——那才是真正能執行他的構想的人。
當被指派一項你不認同的任務，不妨問你的部屬：「有沒有更好的方法達成上司設定的目標？」想出更好做法本身並無不妥。上司會欣賞你的誠實——若提案夠好，他們通常會接受。最後功勞歸他們，這對你完全沒差，反而給了他們最佳的「採納理由」。