上任第一刻：尷尬的交接典禮#
1997 年 6 月 20 日下午 1:21，艾伯西夫正式接掌班福號（USS Benfold）。海軍艦艇換手有一套儀式：交接前兩週停止例行工作，全船從頭到尾粉刷、飛行甲板搭起大帳篷、紅地毯迎接致詞的將軍。然而當廣播宣布前任艦長（skipper）下艦時，船員並沒有給予應有的尊重——許多人鬆了一口氣。
艾伯西夫第一個念頭是關於自己：兩年後我離艦時，會不會也是同樣的場景？被船員「歡送」並非他想要的結局。他意識到：
「被喜歡」並非艦長的工作要求；「被尊重、被信任、有效能」才是。
從離職調查中得到的當頭棒喝#
新時代需要新領導模式。為了理解問題的根源，艾伯西夫研讀了海軍的離職調查（exit survey）。他原以為「低薪」會是首要原因，事實卻完全相反——低薪只排第五。前四名分別是：
- 未被以尊重與尊嚴對待
- 無法對組織產生影響
- 不被傾聽
- 未被賦予更多責任
更令人警醒的是，後續研究顯示民間企業的離職原因與軍中幾乎一模一樣，連「低薪排第五」這點也相同。
結論再清楚不過：身為領導者，我們普遍在做著同樣錯誤的事。
為何「授權」總是淪為口號#
身為艦長，艾伯西夫無法加薪、發股票，於是決定把兩年任期專注於解決上述前四項抱怨。他的核心原則簡單到近乎天真：
成功的艦長，必須用船員的眼睛看這艘船（see the ship through the eyes of the crew）。
但海軍的現實是「口頭支持授權，實際拒絕授權」：軍官被要求授權與賦能部屬，卻又被期待絕不能說出「我不知道」。結果整個體系獎勵微觀管理（micromanagement），讓部屬失去主動性。原因可以理解——軍中傳統強調混亂中的服從，這在戰場上至關重要——但代價是個人主動性被徹底壓抑。
一艘由微觀管理者與其下屬微觀管理者層層管理的軍艦，絕不是培養主動精神的土壤。
艾伯西夫想要的，是 310 名「主動採取行動的船員」——一支讓班福號成為艦隊第一名的隊伍。
班福號之名：寄望船員的勇氣#
軍艦命名自 Edward C. Benfold——韓戰中年僅 21 歲的海軍醫護兵。他在敵軍將手榴彈投入散兵坑時，撿起手榴彈衝向敵人，與敵同歸於盡，獲頒國會榮譽勳章（Congressional Medal of Honor）。艾伯西夫希望船員能展現出 Edward Benfold 當年般的勇氣與擔當。
從學習中累積的領導心法#
在班福號之前，艾伯西夫的職涯走過多個職位，每一段都奠下日後的基礎：
- USS Albert David（生鏽的老巡防艦）：因海軍學院班排倒數三分之一畢業，分配到老舊艦艇——意外地反而獲得更多歷練機會。但當時的指揮官是「咆哮型」的命令與控制型主管。
- 海軍上將 Hugh Webster 副官（菲律賓蘇比克灣，18 個月）：旁聽所有會議、閱讀機密通信，25 歲就獲得「自上而下」觀看組織運作的視角。
- USS Harry W. Hill（戰系軍官）：剛上任三週就被執行官告知「你是我見過最差的戰術行動官」。18 個月後離艦時，同一位執行官說「你是我見過最好的」。
- USS England（飛彈巡洋艦）：Desert Shield 期間在波斯灣的緊張任務，管理 120 人。
- 海軍人事局（Bureau of Naval Personnel）：擔任分發官，做得太好讓太平洋艦隊的資深艦長都打電話來指名找他。
- USS Shiloh 執行官：當時最現代化的軍艦，他在這裡確立了「想成為不一樣的領導者」的渴望。
- 國防部長 William Perry 軍事助理（1994）：學到紀律、守時、看穿職涯鑽營者的能力，以及如何忽略過時的軍方指引以節省納稅人的錢。
若你發現自己正用部屬一無所長的方式評斷他們——停下。Hill 的執行官沒有放棄艾伯西夫，而是給他訓練機會。「不要對人輕易放棄，直到你已用盡每一個訓練與成長的機會。」
接掌班福號：放下舊習、重啟自己#
艾伯西夫帶著早年累積的負面領導風格上任，但他下定決心離開舒適圈：
- 不再害怕、不再為升遷而活。
- 不為自己，是為了部屬。
- 不希望寫信告訴某位父母「您的兒女回不了家，因為我做了或沒做某件事」。
- 也是為了海軍——他依然深愛這個尚未認知到「這已不是父輩的海軍」的組織。
父輩的海軍贏得了史上最大的海戰；但今日的軍艦資訊量遠超從前，沒有任何一個人能掌握全部，必須讓船員上場。
兩個基本假設#
接艦後，艾伯西夫以兩個假設展開所有改革：
- 總有更好的做事方法，而船員的洞見可能比艦長更深刻。 花了數個月分析船上每一道流程，逐一詢問每位船員：「你的工作有更好的做法嗎？」答案幾乎總是「有」，且常常令他意外。
- 持久的改變，來自人們樂於執行的流程。 重點不只在「找到更好做法」，還要讓做這件事「有樂趣」——有時甚至純粹為了好玩而好玩。
小動作，大效應#
文化變革常常從看似微不足道的小事啟動：
- 餐飲升級：不再使用海軍配給的軍用口糧，改用更便宜也更美味的民間品牌；送幾位廚師去廚藝學校進修。班福號午餐成了整個聖地牙哥基地水兵的朝聖地點。
- 隱形戰艦上的音樂錄影帶：班福號因匿蹤（stealth）設計，後段上層結構的傾斜面像極了露天電影院的螢幕。一位機智的船員把它變成投影音樂錄影帶的螢幕，讓在加油的辛苦勤務隊也有娛樂可看，全艦隊都聽說了。
- 波斯灣的南瓜：在 35 天的酷熱波斯灣任務中，補給官弄來一艇南瓜（中東罕見水果）。眾人吃飽南瓜派之後，剩下的拿去辦傑克南瓜燈雕刻比賽。
小動作不是噱頭，而是訊號：它告訴部屬「有人把你當人看」，而這正是離職調查中第一名抱怨的反面。
潛艇演習：為部屬擋子彈#
從聖地牙哥開往波斯灣途中，班福號與兩艘較資深艦長率領的軍艦合行，第六天要進行反潛演習。艾伯西夫把資深聲納兵召入艙房，請他們設身處地想像潛艇指揮官會怎麼做，再設計反制策略。結果是他見過最具創意的方案。
但中隊長與資深艦長否決了這個方案，採用 WWII 以來的老戰術。艾伯西夫在艦對艦無線電（一條全船員都能偷聽的「公共電話線」）上幾乎不敬地與長官爭論，並要求「NFL 即時重播」式的覆議。長官不為所動。
結果潛艇毫不費力把三艘船全部「擊沉」。但船員聽到了——艦長為他們挺身而出。
部屬比你以為的更敏銳，他們永遠看得出來分數。願意為部屬擋子彈，比一場演習的勝負更具長期影響力。
提早入港事件：「這不是你父親的海軍」#
按傳統，軍艦進出港要照艦長到任日期排序，班福號最年輕的艦長排最後。隔日要出航前往新加坡，他不願讓船員在外海空等。透過同一條公共線路廣播，他建議其他兩位艦長申請提早入港，遭到「別找麻煩」的回應。他自己直接呼叫中隊長：
- 「給我一個好理由。」
- 「我們可以節省納稅人的燃料費；我有一件設備需要修理；我希望船員能在岸上享受一天。算起來是三個理由。」
中隊長沉吟後說：「批准。」全艦歡呼。船員開始說：「這不是你父親的海軍。」
那一刻，艾伯西夫才真正「接掌」了這艘船——不只是名義上，而是事實上。一位船員告訴他：「船員覺得，您在意我們、在意績效，更甚於在意您的下次升遷。」
授權的紅線：什麼時候必須上呈#
光說「授權」是空話，必須畫出明確界線。艾伯西夫的紅線是：
只有當決定可能 致人傷亡、浪費納稅人的錢，或損害船艦 時，才必須上呈艦長。
除此之外，船員都被授權自行決定。即使決定錯了，艦長也會與他們同站；他們會從錯誤中學習，而責任越大、學得越多。
賦能（empowering）的本質，就是「定義人們可以運作的範圍，然後放手」。
數字會說話：班福號的轉變#
艾伯西夫並非自吹自擂，績效有目共睹：
- 預算：1998 會計年度只用了 75% 的預算；維修預算 240 萬美元退回 60 萬，修理預算 300 萬退回 80 萬。隔年預算被砍同等金額後，又再省下 10% 退回。
- 設備可靠度：「影響任務的」設備故障從 1997 年的 75 起降到 1998 年的 24 起。
- 戰備指標：1997 年伊拉克危機期間在波斯灣 100 天，是「指定先打電話的那艘船」，獲得最艱難的任務；炮術成績全太平洋艦隊第一。
- 訓練週期：通常需要 52 天（22 天港內、30 天海上）的部署前訓練週期，班福號在 19 天完成（5 天港內、14 天海上），多賺到 33 天的岸上假期。
- 留任率：班福號接艦時的留任率僅 28%；後來兩個最關鍵類別的留任率躍升至 100% 並維持不墜。每留住一位資深船員，可省下約 100,000 美元的訓練成本。
- 晉升率：海軍晉升靠標準化測驗成績；接艦時班福號晉升率低於海軍平均，1998 年艾伯西夫晉升 86 名船員，達到海軍平均的兩倍。
斯波坎獎與炮術紀錄#
接艦僅 7 個月後，班福號就獲得 Spokane Trophy（1908 年由「海軍迷總統」西奧多．羅斯福設立的太平洋艦隊最具戰備能力獎）。中隊長雖恭賀，卻不忘提醒：他自己原本指揮的軍艦曾創下海軍史上最高炮術成績 103.6 分（滿分 105）。
兩週後輪到班福號比炮術，艾伯西夫一句話沒說，只是把那封 e-mail 貼在炮塔上。船員打出 104.4 分。他讓船員寫回信給中隊長——他沒讀內容，但「他們應該炫耀得不少」。
艦長的真正工作#
艾伯西夫總結他與這些勝績的關係：「直接而言，我與這些勝利沒有關係。我的工作是創造一種讓人能釋放潛能的氛圍（climate）。」
給予正確的環境，人們可以達成的事情幾乎沒有上限。