前言：先找對問題，再解決問題#
許多人都有這樣的經驗：明明照著主管指示完成了任務、交出了解答，主管卻不滿意。除了主管本身難搞之外，更常見的真正原因是——你解決的是「錯誤的問題」。
解決問題固然是工作的核心，但前提僅限於破解「正確的問題」。
- 學校會明確告訴你「請解答這一題」；職場不會。
- 起初主管或許會交代課題，但越往上走，越需要自行定義「課題是什麼」，甚至自行找出解法。
- 缺乏這種能力的人若當上領導者，所率領的組織就會失去方向，陷入如無頭蒼蠅般的混亂。
波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱 BCG）把「應該提出解答的問題」稱為「論點」（issue）。定義這個應解答問題的過程，就是「論點思考」。
問題解決的流程#
論點思考位於問題解決流程的最上游：
- 先從幾個可能的論點中，設定真正的論點。
- 再針對該論點，想出幾個解決方案。
- 最後從中選擇最佳方案，付諸實行。
一旦最上游的論點設定錯誤，後續即使做得再正確也不會有意義的結果，只能退回原點重來。企業的問題多如牛毛，時間、人力、工時都有限，因此從中正確篩選出該解決的問題，才是彰顯成效的關鍵。
正確設定論點的好處在於：可限定應思考的方向，從而大膽捨棄其他不需要思考的部分。
優秀的管理顧問（consultant）會把自身經驗與直覺、客戶（或主管）的問題意識、對現象的解釋等所有要素相互對照後，才設定論點。即使是合夥人（Partner）層級，會把調查與分析全權交給屬下，唯獨論點設定一定親自貫徹。本書即試圖把這種一向藏在顧問腦中的內隱知識，拆解為讀者能理解的形式。
作者內田和成在前作《假說思考》談的是「如何最有效率地解決問題」；本書則進一步追問：「如果你正在解決的問題本身就是錯的，那該怎麼辦？」
推薦序：論點，就是找到問題真正的源頭（楊千）#
聽到別人提問時，不能只聽字面就當成真正的問題，因為發問者往往隱藏著真正的動機。
以一位年輕學生問「人為了什麼而活？人生的意義是什麼？」為例：
- 若按字面用蘇格拉底（Socrates）、柏拉圖、亞里斯多德等名人說法去回答，往往答非所問。
- 較好的做法是繞個彎詢問近況——課業、打工、畢業計畫——這些看似無關的提問，反而有助於找到真正的問題。
- 深入後常會發現，原本的提問只是假議題，學生真正的困擾可能在課業、感情或對前途的焦慮。
方向比努力重要。柯林頓（Bill Clinton）一九九二年競選時喊出「笨蛋！問題在經濟！」（It’s the economy, stupid!）而勝選，正說明掌握真正的問題就是成功的一半。
論點思考不僅幫我們找到真問題，也能用於培養人才——給幹部機會，讓他們自行思考「究竟什麼才是真正的問題」。此外，成功經營者的共同特質是了解「現場」：唯有與企業活動實際發生的場所保持連結，才能找到正確的論點。
推薦序：找對問題，是成功的一半（何飛鵬）#
「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。」（The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The truly dangerous thing is asking the wrong questions.）——彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
組織裡問題大大小小，受限於時間、人力與資源不可能一一解決。要培養論點思考，必須隨時抱著「問題意識」，反覆自問：
- 主管（或客戶）希望我解決的，是真正的問題嗎？
- 真正的問題究竟是什麼？
- 以現有的時間、人力與資源，這個問題能解決嗎？
- 解決之後，對組織（或委託者）有什麼好處？
設定論點不僅能聚焦思考、加快解題速度，更能放大解題後的成效。要避免把表象當成論點，而忽略表象背後的本質。
導讀：論點設定是解決問題的第一步（徐瑞廷）#
每天為大小問題苦惱的工作者，常會遇到「花了許多力氣卻徒勞無功」的情況——業績不振就換業務團隊、利潤下滑就開發新產品，結果毫無起色甚至虧更多。原因往往就是解決了「錯誤的問題」。
坊間問題解決書多半倚賴機械式分解法：把大問題拆成小問題逐一解決（例如「業績 = 單價 × 數量」）。好處是容易上手，但複雜問題很少能靠簡單分解找到答案。
以諾基亞（Nokia）在智慧型手機（Smartphone）市場的困境為例，無論怎麼機械式分解（如何打敗 iPhone 與 Android、如何在通路取得優勢），這些子問題依舊難以回答，也不容易反映到下一步行動。
BCG 把「應該討論的焦點、該解決的問題」稱為論點。解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。
發掘論點的三個方式#
- 提問並聆聽當事人說明。
- 拋出假設並觀察對方反應。
- 實地走訪現場（工作第一線）。
重點在於帶有強烈的問題意識，不被表象迷惑。
篩選論點：看「脈絡」好壞#
好的論點不會過於空泛（如「兩年內提升營收五 ○％」），也不會是遙不可及的夢想（如「開發一個像 iPhone 般的殺手級產品」）。一個好的論點，既能解決，解決後又能為組織帶來極大成效。
整理論點：議題樹#
選定關鍵論點後，用議題樹（issue tree）梳理彼此的因果與上下關係。例如「研發人員滿意度」與「客戶回饋即時性」其實是「新產品開發能力」這個大論點底下的兩個子論點。