論點思考不只用於找問題，也是指派工作、培育人才的利器。
虎鯨的四個問法#
BCG 資深顧問（合夥人）森健太郎擅長知人善任、培育人才。他以「虎鯨」為例，說明分派課題的四種模式：
- 「虎鯨是魚嗎？」 ＝ 根據假說提出的疑問。
- 「虎鯨是魚類，還是哺乳類？」 ＝ 非黑即白的二選一論點。
- 「虎鯨屬於生物的哪一類？」 ＝ 開放式的論點。
- 「虎鯨是什麼樣的生物？」 ＝ 漫無邊際的一般問題。
把這些問題丟給成員，反應大不相同：
- 問「虎鯨是什麼樣的生物？」→ 得到「身形龐大」「住海裡」「兇猛」等沒完沒了的答案，應避免。
- 問「虎鯨屬於哪一類？」→ 成員不會無所適從。
- 問「是魚類還是哺乳類？」→ 成員更不會遲疑，會去分辨卵生／胎生的差異，得出「乍看像魚，其實是哺乳類」。
森顧問的做法是：把開放式論點（「屬於哪一類？」）當背景說明給成員，再從二選一論點（「魚類還是哺乳類？」）的層次委任工作——也就是運用第 ②、③ 種論點。
為什麼不直接給假說（第 ① 種）？#
直接以假說（「虎鯨是魚嗎？」）暗示答案，有三個風險：
- 過度限縮論點：成員可能完全不考慮哺乳類、兩棲類；一旦假說被推翻，又得從頭設定，多花時間。
- 無法培養成員自行思考：一旦習慣「主管總會給論點、我只要驗證」，成員終其一生只是善於驗證的分析員，被委以管理重任時派不上用場。給二選一或開放式論點，成員反而會主動調查、發現不同論點。
- 只挑對自己方便的資訊：人會依成見只蒐集有利資訊建立邏輯。問「虎鯨是魚嗎？」會得到「游於海裡、吃魚、左看右看都像魚」；問「是魚還是哺乳類？」才會逼出對「黑或白、對或錯」的真正辨別。
視成員能力，區隔使用論點的層次#
對成員說「這是大論點，請思考一下」，大家通常呆若木雞，因為不知從何下手。必須把大論點往下分解成可執行的「單位」（中、小論點）：
- 接到中論點能自行分解成小論點者 → 優秀的顧問。
- 接到中論點仍不知從何下手、須給到小論點者 → 資淺的顧問。
身為領導者，要視成員能力分解論點。顧問業中，約三年經驗者就能用「大論點是這個，中論點以下你自己想」的方式分派；第一年新人則須給到小論點與暫定假說，再讓他驗證。
為了培育人才，給予論點勝於假說#
有資深顧問主張：比起給假說，給論點更能把成員帶往同一方向，論點思考正是人才管理的精髓。
- 上司給假說「請證明這一點」，成員會分兩類：不假思索照證的人，以及覺得「缺乏挑戰、提不起勁」的人。有能力者偏好自行思索假說再證明，從中找到樂趣而成長。
- 若說「論點是這個、假說是那個，你負責驗證即可」，既無法激勵動機，工作品質也降低，成員也不會成長。
- 要刺激想像力，應給某種程度的範疇，讓成員自行思考「哪裡真的有問題？」。
證明「白色確實是白色」需要的是調查力、分析力；而對「是白或黑」做抉擇，需要的是判斷力、決策力。要培養成員指著難以界定的灰色說「我們覺得是白色」的判斷力——這是從一介成員成長為負責人或經營者最重要的關鍵。因此職位愈高，愈應以論點（而非假說）與部屬溝通。
不能因為主管把灰色說成「白色」，部屬就為討好上司也跟著說白色；也不能在發現與主管相左的資訊時，就自我懷疑「大概是我查錯了」而擅自捨棄。
偶爾容許失敗#
只會按指示默默解答，問題解決能力或許會提升，但發現問題的能力（論點思考力）很難進步。
要提升部屬的論點思考力，上司就不要事先給課題，而應促使對方思考課題本身。一開始對方可能挖錯「洞」（論點）、花很久才找到答案、甚至白白浪費時間——但這些嘗試錯誤的過程，全都會成為未來的養分。
身為上司，即使知道答案也別急著揭曉，要有耐心、適時給提示。用長遠眼光看待部屬的錯誤，不僅能培養部屬，自己也會在不知不覺中培養出管理者必備的領導力——論點思考既能培育部屬，也能帶動上司成長。