提不出問題，是很危險的事#

進行論點思考時，如果想不出幾個論點，就要警覺，並懷疑是哪種原因：

• 是發想不足、視野狹隘，導致只浮現一個論點？
• 還是先入為主太強烈，忽略了其他論點？

當然，若你總能不為其他論點所惑、直接找到唯一該解決的大論點，那再好不過——但這種境界少之又少，是長期累積經驗後才能達到的。最常見的情況是：先浮現「這個也許是論點」，接著又冒出「慢著，也許那個才是」，或同時出現多個論點而難分輕重。

以第二章「經營不善的餐廳」為例，多個論點與假說會同時湧現：

• 難吃：是毫無消費價值的「絕對型難吃」，還是對照價格、地點、服務後稱不上美味的「相對型難吃」？
• 地點太差：不值得特地驅車前往，論點變成目標客層、菜色、地點三者是否吻合。
• 競爭激烈：三個月前附近新開一家店後營收才低迷，就得驗證對方是否真搶走了客人。

觀察一個現象時，若多個論點與假說同時湧現，那才是貨真價實的論點。透過比較，找到關鍵論點的機率大為提高；若湧現不同層次的論點，用更上層的概念重新整合，接近真正論點的機率也會大增。

反過來說，若拘泥於自己想到的唯一論點，恐漏失更上層的關鍵論點。例如唱片公司的研發人員拘泥於更高品質的 CD 錄音技術，卻沒察覺潮流早已從 CD 轉向網路下載。但若因論點眾多就非把每個都查一遍不可，也有待商榷，這叫「網羅式思考」，或「MECE 成癮」。

至少多想一個問題或答案#

平常就養成習慣：除了「問題是這個」「解法是這個」之外，至少再想另一個。一般工作者對主管交辦的課題往往盲目服從，難以質疑課題層次，但多想幾個中論點並不困難。

例如業務員的論點是「該怎麼提升業績？」，可有兩個想法：

• 多拜訪幾家客戶？
• 還是減少家數、集中幾家仔細說明？

這個月多拜訪、下個月集中深談，實驗看看，就能切身感受什麼才是解決方案。

思考替代案時，上下左右的論點很重要#

當主管指示「破解論點 A」，人們往往直接因數分解。但其實該想：A 之外，是否還有並列的論點 B？若主管說「因商品競爭力差才輸給對手」，但真正問題其實在成本結構，那麼力圖提升商品競爭力也毫無意義。

具備思考不同論點的能力，也更容易找到解法：

• 論點 A 有解法 ①②③；論點 B 有迥異的解法 ④⑤⑥。
• 因為解法 ④ 的存在，A 的 ①②③ 何者最佳變得清晰；有時甚至因論點 B 的存在，使 ①②③ 全變得毫無意義——這代表 A 原本就不是好論點。

補習班案例：附近出現一家口碑佳、自編教材、授課淺顯的競爭對手，學生不斷增加。班主任要你「想辦法增加學生」。

• 你對論點 A「增加學生人數」分解出三方案：① 發廣告單 ② 調降學費 ③ 舊生介紹新生免註冊費——但能否奏效是未知數。
• 考量家長願為孩子教育付出的心情，好口碑可能比降價更吸引人。於是你注意到論點 B「提升教學品質」，方案變成 ④ 挖角名師 ⑤ 提升現任教師指導能力 ⑥ 建立回應學生需求的制度。

如第四章所述，主管交代論點時，要先想同一層次是否有截然不同的論點，再想是否有涵蓋各論點的上層概念論點。

釐清自己主張的論點#

提出主張時，要想清楚自己是「在何種論點結構中、主張什麼？」。一步步追究自己為何如此主張，與自己不同的論點便會浮現，也常在上面發現更上層的論點。同樣地，了解反對者「在論點結構的哪個部分、主張何種解法」，也能更接近問題核心。

玩具廠商案例：你是經營企畫人員，主力的兒童遊戲卡市占未變，但市場逐年萎縮、營收獲利雙降。你想加強弱勢區域、開拓新客戶、重新檢視業務配置以降成本；但業務經理反對，主張應縮減開拓新客戶的業務費、把資源集中在既有客戶。

在你的論點結構裡看懂反對者的主張很重要。由此可知，業務經理的重點既不是「開拓新客戶」也不是「重視既有客戶」，而是「重新檢視業務費」——他重視的是降低成本，勝於提升市占率。

想像反對者的意見#

思考替代案時，可站在反對者立場、刻意用批評眼光看自己的方案。作者常想像反對者的臉，思索他會怎麼挑剔，替代方案往往就浮現。

以「午餐去吃中菜」被反對為例，理由可能是：

• 「昨晚才吃過中菜。」
• 「中菜太貴。」
• 「其實想吃，但因為是他提議的，故意反對。」

理解這些情況再提替代案，才有助解決。若同行有社長且他昨晚吃過中菜，再怎麼力推也沒用，不如改提別的或問「社長想吃什麼？」。

提替代案必須跳脫主觀、且抓對「對立軸」。「中菜 vs. 壽司」是考量過對立軸的論點；「中菜 vs. 咖啡」「中菜 vs. 買東西」則不是。日常生活中這是常識，但工作上把不同層次論點相提並論、攪亂討論的人並不少。要抓對對立軸，不可或缺的是較高的立足點——優秀的工作者，總站在比現職高二級的立場思考。