論點思考最具代表性的態度是「對被指派的課題存疑」，而培養論點思考最重要的，是養成以不同角度觀察事物的習慣。但要改變觀點並不容易，因此作者把它拆成三個要素——視野、立足點、觀點——其中視野與立足點不但能立即訓練，也容易見效。
視野：把目光轉向平常忽略的方向#
稱讚一個人「視野寬廣」，指的是能以三百六十度全景觀察，而非只盯著同一方向。論點思考要破除「為眼前現象所侷限」的慣性，試著從現象的背後或側面觀察。
某公司推動縮減成本，長年探討降低採購費、共通零件、精簡品項，卻怎麼也找不到答案。後來換個角度回到原點，探討最根本的成本結構，才發現以該廠的生產規模根本無法保留——追求整體量產效果才是最有效的縮減成本之道。再怎麼降低個別要素的成本，都建立不了成本競爭力。
放大視野的兩個做法：
- 把注意力轉向平常不留意的事物：商品開發力強的企業，試從生產或業務現場看；以國內市場為主的公司，把目光轉向國外市場或競爭對手；業務人員平常想的是顧客，不妨轉看內部的研發、生產部門。
- 易地而處：站在對方角度，重新想「如果是我會怎麼看這個問題？」。
立足點：抱持「比現職高二級職位」的心情#
「立足點」是看事物的態度與高度。作者在商學研究所常對學生說：做事要站在比現職高二級職位的立場思考，而非只高一級。
- 基層員工 → 站在課長（而非主任）的立場。
- 課長 → 站在事業部長（而非經理）的立場。
- 董事 → 站在社長（而非常務董事）的立場。
只高一級，看事情容易牽連到自己的利害；高二級才能跳脫自身立場客觀思考，讓真正的論點（大論點）更清楚浮現。
案例：地方分店業務員的大訂單。 客戶主動提出一筆大交易，條件是降價近一成（低於總公司標準，呈報絕不可能獲准）：
- 從業務員角度：論點是「如何把殺價壓到最低、談成這筆生意？」——成交就能達標。
- 從分店經理角度：成交能拉高分店業績，但離目標仍遠；只給一家優惠若曝光，其他客戶會不滿。雖如此，從激勵士氣看，經理仍想促成。
- 從總公司業務經理（高二級）角度：若對方是全國連鎖的地方分店，許可降價會衝擊與其總部的交易，答案是「絕不降價」；即使對方只是地方小企業，一旦開了降價先例，全公司都會解讀為「全國定價一致的策略根本可以不遵守」——結論仍是「絕不降價」。
什麼情況才可破例？例如該商品在別處賣不掉、客戶認購有助清庫存；或年度將結束，這筆交易攸關公司整體業績能否成長。透過高二級的立足點，往往能更清楚看到課題的本質。
高二級立足點還有個好處：容易描繪願景。把目標設成「當社長」太不實際，但設成「比現職高二級的職位」，再思考「邁向它我欠缺什麼技能或經驗？」就實際得多。若你怎麼也想像不出坐在高二級職位的自己，或許該考慮轉換職務或換工作。
人生路上，最好隨時意識五個左右的「論點題庫」逐步邁進。當題庫中某個問題出現答案，前進方向就清晰可見。選對好論點，會逐漸改變你的時間運用、閱讀、人脈，甚至職場。
觀點：嘗試改變切入點#
「觀點」是著眼點，是你「戴著什麼樣的眼鏡」、依據何種典範（paradigm）看事物。人很容易不自覺地以刻板印象觀察、掉入固定模式。
BCG 日本代表御立尚資用「視角」（lens）形容看事情的方法——廣角、顯微、變形三種視角，分別代表擴大眼界、深入聚焦與自由發想（參見《鍛鍊你的策略腦》）。
以下是作者個人歸納的十種切入模式：
一、反向思考#
反過來想所有事物。企業多從價值鏈上游發想「如何高效把產品送到客戶手上」，不妨從下游反推。
- 大型廣告公司建議客戶用電視、報紙等大眾媒體，適合大企業卻不適合中小企業。從中小企業立場反想，谷歌（Google）、雅虎（Yahoo!）的關鍵字廣告這類新商業模式就會浮現。
- 既有廠商常被自身定位侷限，可改問「如果是新進廠商會怎麼做？」。例如直銷型產物保險：不透過代理店是一因，但獲利關鍵其實在於以「細分風險型保險」鎖定肇事機率低的優良駕駛、把理賠壓到最低——這種做法稱為「擇優汰劣」（cream-skimming，刮脂效應）或「精挑細選」（cherry-picking）。
二、如果是業界最後一名，會怎麼做？#
王者與吊車尾的策略必然不同。日本軟銀（SoftBank）祭出「網內互打免費」，正因市占率低才打得起：
- 若軟銀市占二 ○％，用戶網內互打僅占總通話量四％（0.2×0.2），讓這四％免費就能吸引非用戶，成本低又划算。
- 若龍頭 NTT 都科摩（NTT DoCoMo）市占五 ○％，網內互打占二五％（0.5×0.5），讓它免費無異自尋死路。
三、用第一線的眼光思考#
第一線常潛藏解決問題的靈感，但實際前往的人少之又少，能做到就能形成差異化。作者曾在 ATM 專案中，於設有提款機的現場觀察一整天，發現由一家公司統包管理、維修、保全會更有效率——當年提案雖被擱置，十多年後 Seven 銀行（Seven Bank）正是引進相同的商業模式。
四、兩極思考#
著有《戰爭論》（Vom Kriege）的克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）主張「凡事應從兩個極端深入探究」。作者曾建議一個經營不善的部門徹底瘦身：六個事業領域減為三個、品項減半（總品項減為四分之一）、業務區域精簡為東京、名古屋、大阪、神戶。員工強烈反彈，但實行後效率大幅提升，第二年起營收一路攀升，該事業部規模已成長為當時的十五倍。
五、從長遠的角度思考#
規畫時多半只看未來二、三年，不妨想十年、二十年後。探討汽車業時，若三十年後石油枯竭，現狀的探討就不成立。從長遠角度看，有時目前全力投入的事未必有意義。
六、源於自然界的發想#
「具有相同生態棲位（Ecological Niche）的兩個物種不可能在同一生態系共存」——同湖的魚若一方吃藻、一方吃小魚都能生存，但兩種都捕食相同小魚就會有一方被淘汰。BCG 前輩織畑基一說，企業競爭一模一樣。又如樹木不間伐就枝不壯、根不深；企業也一樣，想提升所有員工、改善所有店鋪多半難成，鎖定部分反而可行。
七、來自日常生活的發想#
作者看到年輕人在服飾店一邊看商品一邊講電話、傳照片給媽媽討論「可以買嗎？適合我嗎？」，意識到購買行為已大幅改變，賣方不能再墨守成規。
接下來三種模式因第四章「參照抽屜」已介紹過，僅簡單帶過。
八、借鏡類似案例#
某業界發生的事，常在其他業界也會發生。除了電信業步上航空業法規鬆綁的後塵，還有：有人主張汽車業可能變成另一個「個人電腦業」——隨著只要組裝馬達、車身、底盤的電動車問世，「汽車製造門檻高」的前提不攻自破，產業可能兩極化為「品牌組裝商」與「零件廠商」。事實上博世（Bosch）已掌握柴油引擎控制這項「黑箱」技術，地位猶如電腦業的微軟（Microsoft）或英特爾（Intel）。
九、從顧客的觀點看事物#
QB House 標榜十分鐘、一千日圓、只剪不洗的快速剪髮，是從使用者角度發想的典型。傳統理髮店把「剪、洗、刮鬍、按摩」全套服務視為理所當然，但趕時間的顧客並不需要——其最大關鍵在於確切掌握了人們對速度的需求。
十、以鳥眼、蟲眼思考#
經營者從高處看（鳥眼），須同時具備了解現場的蟲眼；第一線人員用蟲眼看，也須具備把自己當經營者的鳥眼。改變立場，就能改變角度與見解。
「觀點」不是訓練幾次就能養成的能力，需要慧根；但只要持續擴展視野、提高立足點、累積經驗，就能磨練出獨到見解。BCG 主張「嘗試改變切入點」，意思就是：成本徹底分析卻找不到答案時，何不從品牌、流程或服務的角度切入看看？