參照抽屜，善用腦中的隱形資料庫

「把腦袋分成兩邊」要同步進行的另一項作業，是參照自己的「抽屜」。

什麼是「抽屜」？#

所謂「抽屜」，是腦中的虛擬資料庫，原本是為了讓對方留下印象、說服對方而存放的「談話頭」（會話中使用的話題）。

作者腦中有二十格抽屜，每格抽屜各放約二十種題材，每種題材貼著獨特索引以便回想。
抽屜標題如「領導力」（leadership）、「典範移轉」（paradigm shift）、「商業模式」（business model），都是自己關心的議題；每個議題下又有約二十個案例（題材）。
例如「領導力」抽屜裡貼著「船長的嘴唇」「歐夫特教練的牛」，「典範移轉」抽屜裡有「海底的百威啤酒」「山頂的豬」等標籤。

「把腦袋分成兩邊」指一邊聆聽對方談話，一邊在腦海搜尋過去經驗、類似案例或似曾相識的感覺。不論同業或跨業，常會遇到相同議題；把累積的經驗、甚至商業以外領域的見聞當作靈感來源，是論點思考的重要本領。因此平日就要刻意建構抽屜，需要時才能取用。

把同業或異業解決相同議題的前例當作借鏡，甚至從截然不同的領域汲取靈感。

以一介消費者的感覺設定論點：銷售前先「徹底化身」使用者，勾勒「使用者是誰？在哪裡？為何買我們的商品？」，並走到陳列商品的賣場親身觀察，而非只坐在辦公室動腦。

例如實際走訪醫療現場才會發現：護士為避免把形狀相似的藥給錯病患，特地用簽字筆在包裝寫上病患姓名。可見藥效固然重要，但防止投藥錯誤其實才是當務之急的論點。
能否具備顧客觀點，也和抽屜裡的案例多寡有關。作者雖無法化身高中女生或家庭主婦，但因參與過許多以她們為對象的專案，搜尋抽屜內的過往案例，便能擁有原本不可能有的顧客觀點。

作者曾為廠商推動業務改造，先去拜會分店說明計畫主旨，卻察覺分店員工眼神不友善——原本想幫助第一線的計畫，反而成了增加負擔的絆腳石。於是立刻改從第一線角度重新擬定，這正是切換鳥眼／蟲眼的實例。

這是個人累積的經驗判斷。作者在第一章認為 IT 廠商 D 公司「全球贏家中誰最佳合作對象？」方向不對，正是出自經驗。

另一個經驗法則：企業會在較弱的地方露出病徵，真正的病灶卻常在別處。 就像腸胃不好者一胃痛就斷定是腸胃病很危險，壓力過大也會引起胃痛。若銷售部門弱，銷售就會出現病徵；但論點（病灶）往往不在銷售部門。

例如某企業認定業務部門羸弱、要求顧問「對業務開刀」，但仔細調查後發現真正原因在於：技術部門實力堅強而自我感覺良好，產品開發放任、從不調查消費者需求，僅憑好惡擅自研發。

以第二章「該怎麼讓日本拿更多奧運金牌？」為例，示範如何參照抽屜：

類推／其他公司案例：把奪金比擬為唱片公司推出百萬銷量 CD。百萬銷量並非想要就有，多半是發行大量作品後碰巧一張大賣。因此與其把全部心血押在一位選手，不如培養多位達奪金水準的選手——人數若增為十倍，當對手明星失常、我方選手超常發揮等因素重疊時，金牌數就可能增加。或調查近年金牌大增的英國做法，再評估是否適用於日本。
顧客角度：站在「想參加奧運奪金者」的立場想其誘因。若成為奧運明星與成為超級偶像同等價值，可設計「奪金者享有與超級偶像相同待遇」的方案；但若兩者心態不同，就得擬不同方案。
鳥眼／蟲眼：「怎麼增加個別項目的金牌？」（如強化游泳、柔道）是蟲眼；「怎麼讓總金牌數增加？」是鳥眼。以鳥眼思考，可從「參賽選手少、矚目度低、投入國家少」的角度找出容易奪金的項目重點加強，往往比死磕熱門項目更省力。

一位船長為訓練接班人，讓對方開船出海、自己隨行。即使眼看船將被風浪吞噬，他都不能代為駕駛或耳提面命，話到嘴邊都要忍住，甚至緊抿嘴唇到滲血。

曾任日本國家足球隊教練的漢斯．歐夫特（Hans Ooft）在《日本足球的挑戰》中提到：領導者必須只憑迎面而來的牛臉長相，就能推測出牛尾形狀。而先見之明並非靠直覺，而是長期觀察、累積驗證因果關係的努力。

潛入海面下五十公尺的潛水者，發現一罐百威啤酒（Budweiser）而驚喜。陸地上該鋁罐是紅白兩色，但在五十公尺深處因光線折射根本看不到紅色——潛水者其實是用陸地上的刻板印象，「補上」了看不見的紅色。

一位上山兜風的男士，遇到女士開車蛇行下坡迎面而來。眼看快對撞，女士大叫：「豬！」男士回敬：「醜八怪！」其實女士是好心提醒「轉彎處有隻豬，小心別撞」，但男士受制於舊典範，以為對方在罵自己，聽不進忠告。