進行探查時，必須同步進行另一項作業，等於把腦袋分成兩邊：

• 思考對方發言的動機、意圖、背景（本節主題）。
• 參考「抽屜」（詳見下一節）。

設定論點時，最該考慮的就是委託者的心思——顧問要正確掌握業主想解決什麼；一般工作者要理解上司想怎麼處理、為何苦惱、為何指派自己。

別把對方的話照單全收#

這其實是日常生活的智慧。收到不太熟的人寄來的搬家通知，寫著「到附近務必來坐坐」，很少有人會信以為真、突然登門。我們都懂那是社交辭令。

商業實務上，卻常因把對方的話照單全收而失敗。例如社長說「請詳實調查，有缺失盡量提出來」，新手顧問若當真，一股腦兒列出一長串缺失，恐怕當場惹惱對方——這正是沒掌握社長真正論點的後果。

作者的菜鳥教訓：某公司委託擬定成長策略，最後簡報時社長說「報告得非常詳細，我充分了解」，還設宴款待，卻在席上說：「在我有生之年，我不會採取這個策略。」提案內容是「唯有透過合作或購併才能成長」，就分析資料而言並無錯誤——立論正確、計算無誤、分析精準，問題在於那並非他想破解的問題。團隊誤以為這位社長會依邏輯接受提案，其實他根本沒這打算。

聽懂別有所指的「弦外之音」#

客戶常隱藏真正的需求。例如獨資公司經營者說「希望建構一個未來二、三十年都屹立不搖的組織」，背後意思可能是「我想讓兒子接班，你們能幫我完成嗎？」。因為不便明說，才拐彎含蓄表達。若解讀錯誤，提出「鞏固經營基礎、但讓社長兒子因能力不足被排除接班」的方案，根本不會獲得認同。

同樣一句指示，動機可能截然不同。假設兩位部長都說要「讓部門更好」：

• 一位純粹為公司著想 → 論點是「組織的活化」。
• 另一位想藉業績步步高昇、當上董事 → 論點其實是「提高自己部門的業績」，說白了就是「讓自己飛黃騰達」。

論點之所以因人而異，不只因目標不同，更因交付者所處狀況、環境、動機與感受不同。經營者「即使犧牲自己也要讓公司起死回生」的決心，和「只是作勢演戲」，能下的猛藥完全不同；愈是背水一戰的人，什麼都做得到。設定論點要深入思考到這個地步，並且珍惜自己的「直覺」，之後再以邏輯驗證。

易地而處，站在對方觀點思考#

作者訪談十位 BCG 資深顧問後發現，多數人導出論點時都重視與業主的面訪，並讓思緒深入對方的心思與動機。某位資深顧問說：「論點不計其數，最終操之在對方，所以要思考客戶想要什麼、不想要什麼。」

BCG 有句話：「把自己的腳放進對方的鞋子裡。」（Put yourself in his shoes.）所謂論點，是對方的論點，不是我們自己的。捨棄第三者的旁觀視角，「以第一人稱思考」——把自己當成這家公司的社長，思考究竟會怎麼做。

對工作者而言，重點是高層或直屬主管究竟想破解什麼問題。與其當個說「公司一無是處」「搞不懂上司」的評論家，不如設想：若自己身處上司立場，會思考什麼、做什麼？面對問題時，人總先想「這對我重不重要？我想不想做？」，但其實應該易地而處，站在對方立場思考。

讓對方「興奮、期待」的提案#

作者撰寫提案書時最重視的，是論點與切入方式能否讓對方感到「興奮、期待」——意即提案對業主具有吸引力。

• 若客戶覺得「這種程度我們內部自己就會」「和別家顧問大同小異」，提案恐難獲採納。
• 提案必須凌駕「誰都能做」的平庸，讓客戶覺得「很有趣，就用這個試試看！」。
• 問題愈嚴重，顧問愈要冷靜——重症患者不會想把性命託付給比自己更沮喪的醫師。

「興奮、期待」之所以必要，是因為執行解決方案的是「人」而非機器；沒有「想試一試、想加油看看」的感覺，就難以湧現幹勁。能激起鬥志的方案，較容易付諸實行、取得成功、獲得共鳴。

但再怎麼讓人興奮期待，只要大論點設定錯誤，就會得不償失。「興奮、期待」的基礎，仍在於設定正確的論點，並對該論點提出新穎創新的看法——唯有如此，客戶才會驚呼「原來如此！從這個角度看，好像就能破解！」。