設定論點時最棘手的，是真正的論點周圍總跟著中論點、小論點，甚至冒牌論點若隱若現，有時還會碰到錯誤的或根本無解的問題。當看似論點的問題出現時，可從三個要點檢視：
- 能解決嗎？還是不能解決？
- 若能解決，容易實行嗎？
- 若能解決，之後有多大效益？
一、堅持「問題一定要有辦法解決」#
挑戰無法解決的問題，只是浪費時間、人力與物力。一旦判定無解，就該立刻捨棄該論點、重新設定。
學者可以挑戰破解不了的難題——研究未知能帶動人類進步（如克雷數學研究所 CMI 公布、每題懸賞百萬美元的「千禧年大獎難題」，至今僅「龐加萊猜想」被破解）。但職場不同：工作者解決問題是為了交出成果，不是為了解開難題。
投入無解的論點而導致改革半途而廢的情況極為常見；相對地，朱利安尼從取締洗車流氓、修補破窗這些立竿見影的小問題著手，最終解決了大問題。實務上應採後者——從小問題開始。
捨棄解決機率低的論點#
- 經營資源有限的小企業，想和業界龍頭開發相同商品一決高下，就是「不能解決的問題」。例如船井電機（FUNAI）以「用最低成本生產成熟期產品」立足很高明；若它硬要模仿 SONY 開發同等新品，恐怕早因研發過度投資而倒閉。
- 有些「靠百分之一好運連續成真」的劇本（如多年看不到未來的研發突然成功、競爭對手又剛好沒跟進而獨霸市場），雖機率微乎其微，卻也無法斬釘截鐵說「絕不會發生」——這正是它麻煩之處。
案例：用機率證明該不該喊停#
最讓顧問為難的委託是「看來不可能實現，但請證明給我們看」。某企業經營者憑經驗懷疑一項一波三折的技術「可能不堪用」，專案經理卻堅稱「只差一步，再給點時間就能淩駕對手」；而已投入的數百億日圓研發費讓經營者無法毅然放棄。
作者的做法是實際計算成功機率：
- 依專案經理說法：三個月內改良成功機率約五％、半年三 ○％、一年才五０％；投產後良率最多只能達原訂目標的八成。
- 運用「蒙地卡羅法」（Monte Carlo Simulation）輸入電腦模擬數千、數萬次。
- 結果：技術成功並轉虧為盈的機率，一萬次中僅二百至三百次（即二～三％）；再考量可能數百億日圓的虧損，平均可期獲利是巨大的負數。
最後經營者判斷「不值得下注」，及早喊停把傷害降到最低，還因「總算可以了結」而向作者道謝。
「乍看之下無法破解的論點」就是這類情況。不能把有限的時間與心力，放在根本解決不了的問題上。
二、若能解決，容易實行嗎？#
即使確知可解，仍要評估：以現有經營資源（人力、物力、資金）可行嗎？需要多久？真的有解決的意願、能貫徹到底嗎？
美國企業若知道裁掉一半員工能強化體質，很多會真的去做；日本企業卻很難做出這種決策。考量可行性後，從大論點著手未必最佳。解題有兩種路線——「從最重要的問題著手」與「從可破解的問題著手」；後者有時更能順利推進，因為前者可能曠日費時或中途受阻而達不到目標。
三、若能解決，之後有多大效益？#
有些方案再費力也毫無效果，那就毫無意義。最常見的是自以為正確解題、實行後卻對公司毫無幫助，只是自我感覺良好。例如為法令遵循（compliance）成立委員會、編手冊、建監控系統，若相對於投入成本成效有限，就值得商榷。
判別脈絡好壞的感覺#
顧問常說「脈絡好、脈絡差」，這是個直覺用語：
- 脈絡差：問題極難、成功機率像閉眼穿針；或某人胸有成竹的假說怎麼看都不對勁、做了也改善不了現狀；或一再提假說卻總在正確答案外圍打轉。
- 脈絡好：能預見「只要解決這個，業績就會改善、市占就會提高、煩惱就會消除」的答案或假說。
這詞也用於圍棋：「局部、短期、武斷、短視、臨時」是脈絡差的思考，只看眼前；「長遠、全盤、宏觀」則是脈絡好。無法判別脈絡好壞的顧問終究難成大器，因為對脈絡差的現象耗時費心，成果卻極為有限。
選項多寡也是重要因素#
脈絡好的例子（I 公司）：消費財廠商 I 公司營收下滑，但產品不輸對手、製法獨特，產量再提高二三成成本就能大降。落差來自對手砸錢宣傳、認知度高、鋪貨與貨架空間都遠勝 I 公司。此時只要在行銷組合（marketing mix）——價格、宣傳、通路對策——多費心，就能帶動營收與獲利。經營資源尚未充分善用、可操作的變數（選項）很多、改善幅度大，這就是「脈絡好」。
脈絡差的例子（J 公司）：J 公司是業界龍頭、市占逾五０％，主力是銀髮族產品。整個業界負成長，銀髮客層人均使用量逐年減少；第二大廠雖市占略遜，卻在年輕客層領先。J 公司給人「爸爸媽媽的 ○○」印象，難擄獲年輕人；又因認定銀髮族不愛大改版而只做小改良，研發投入太少、產品開發能力落後（但也因此低投資高回收）。無論從重新檢視目標市場（target segment）或行銷組合來看，可用的招數都屈指可數，且就算出招、超越對手的可能性也不高——選項少、改善幅度小，這就是「脈絡差」。
判別脈絡好壞的兩個基準：選項的數量是多或少？ 以及選擇該選項時的成功機率或報酬是高或低？
「只要實行就有成效」的論點，才是脈絡好的論點#
- 必要條件：有極高機率能提出解答。
- 充分條件：只要實行該方案，企業就能彰顯成效。
換言之，容易破解、容易實行、實行後能在短時間內顯現極大成效的論點，就是脈絡好；反之，難破解、難實行、實行了也成效不彰或不明顯的，就是脈絡差。面臨脈絡差的論點時，必須另起爐灶、重新設定——再出色的論點，無法解決或解決後成效有限，對企業都毫無意義。
幾個脈絡差的補充判準：
- 解決後營收或利潤微乎其微、對組織或業務影響甚小。
- 執行了公司也不見得改善。
- 競爭對手早已用某種形式執行，自家現在才動手已無法立竿見影。
判斷時請設想：「這問題若解決，公司事業真的會改善嗎？影響有多大？」常會發現許多被喊得沸沸揚揚的「問題」，解決後其實毫無影響。例如鈴木（Suzuki）這類已極精簡的企業，再削減成本也增加不了多少獲利（脈絡差）；而改革前的日產（Nissan）採購方法不夠效率，從這裡切入就有高機率扭轉獲利（脈絡好）。又如經營者認為「員工士氣低落」，但若根因是業界景氣不振，提振士氣也未必能帶動獲利，那它就不是重要的論點。
脈絡好壞往往無法純靠邏輯得出，但可從經驗學習：破解後得不到答案時，記住「是在哪個環節卡住的」；別人說「做了也沒用」而你不服時，不妨親自驗證——靠「親身體驗」才會牢牢記住。
想一網打盡，最後卻一事無成#
面對論點，要具備「破解何者就能解決、減少問題」的觀點。若陷入錯誤的、無解的、優先順序在後的問題，就無法創出成果。管理顧問不會去做根本無解的論點設定。
BCG 資深顧問甚至明言：「從時間軸與成果兩個軸來考量，以能在最短時間展現最大成效者作為論點。」接了委託、做了一堆調查卻沒有解答，對客戶無法交代；企業卯足全力解無解的問題，也只是浪費經營資源——資源應用在提得出解答的事情上。
以日本大學入學考為例：東大文科數學通常四題，一題只要認真讀教科書就會、一題能拿部分分數、另兩題極難。該如何分配有限時間、該捨棄哪題才是關鍵。把時間全花在難題、來不及寫簡單題，就是迷失了論點——因為論點是「如何考上東大」，而非「如何解開難題」。備考時也該依強弱項分配各科時間，工作同理。
最糟的做法莫過於：所有論點都解到某個程度，卻沒交出成果——把事情做到七八成就丟給上司「剩下你看著辦」。
BCG 前輩島田隆的一句話：「策略即割捨。」（呼應麥可．波特 Michael Porter：「策略的本質，在於選擇『不做』什麼。」The essence of strategy is choosing what not to do.）對企業而言，決定「不做的事」——哪些事業、商品、做法、對象——非常重要，卻也非常困難。
最後以急救醫療的「檢傷分類」（triage）作比：大規模災害時醫療資源必然不足，為救更多人必須決定治療優先順序。二 ○○ 五年日本 JR 福知山線出軌事故現場，以紅（須立即急救）、黃（須儘快處理）、黑（回天乏術）標籤分類，平均每名傷患只有約三十秒判斷時間，對黑標傷患不再施救。職場雖無法與此相比，但「資源有限」是共通的——什麼都想做，最後將一事無成。因此限縮論點是論點思考不可或缺的步驟。
經驗有助於提高命中率#
要培養「大膽推測」與「判別脈絡好壞」的能力，必須累積足夠次數的論點思考磨練，並實際嘗試這些切入法、累積實戰經驗。
並非用分析法導出論點，而是要在論點已浮現到能結構化時，才使用分析法。常有人誤以為「套用分析法就能把論點結構化」，這其實大錯特錯。
正確論點的命中率，也與腦中資料庫——也就是「抽屜」——的多寡有關。經驗累積到一定程度，抽屜自然增加，推測也就更準確。