BCG 的顧問幾乎每天都在討論「論點是什麼」，這既說明論點思考的重要，也點出它的困難。論點思考困難的原因，除了可能的論點不計其數之外，更在於論點本身會變動。原因有三：
- 論點因人而異。
- 論點隨環境而變化。
- 論點會進化。
論點因人而異#
即使在同一家公司，不同立場面對的課題也截然不同：
- 社長、業務部門主管、課長、承辦人，各自的課題天壤之別。
- 經營者與財務長的課題不同；當某事業部門欲振乏力時，想重建它的事業部長與認為可退出該事業的經營者，論點自然不同。
以豐田汽車（Toyota Motors）為例，論點會隨「從誰的立場思考」而不同：
- 股東 → 成長性。
- 執行長 → 今後的經營方針。
- 業務負責人 → 重振國外（尤其美國）市場。
- 研發負責人 → 新世代汽車的開發與建立業界標準。
這看似理所當然，但一旦埋頭解題就很容易忘記「我現在到底在解答誰的論點？」解決的是「誰的論點」，切入點與答案都會不同；弄錯論點的擁有者，就會提出截然不同的答案。這就像面前有多位主考官、出題各異——作答前必須先研判這是哪位主考官的考題。
論點隨環境而變化#
「論點」因為帶個「點」字，給人靜態印象，實際上卻非常動態，常受內外因素、或高層問題意識與優先順序的改變而變動。
例如，原本把廣告、促銷等行銷策略列為最優先課題並全力投入，卻因競爭對手推出劃時代新產品而被迫重新檢視。最典型的就是：當 SONY 全力宣傳 MD 隨身聽時，蘋果（Apple）突然推出 iPod——論點瞬間從「如何用行銷鞏固 MD 隨身聽的地位？」變成「該採取何種策略對抗 iPod？」
這就像考試解到一半題目突然被換掉。學校考試不會這樣，瞬息萬變的商場卻是家常便飯。
豐田的論點同樣與時俱進：
- 二 ○○ 八年上半年前：「如何在維持品質的同時擴充產能，以因應激增需求與成本暴漲？」
- 金融海嘯後：受美國市場低迷影響，「確保利潤」或「提升新興市場營收」成為最大論點。
- 若高成本體質浮現、又受塔塔汽車（Tata Motors）威脅，論點則可能回到原點：「如何以更低成本生產汽車？」
即使是同一個人，論點也會隨階段進化。例如製藥公司高層：
- 開發階段，大論點是「如何讓新藥開發成功」，其下中論點為藥效優於既有產品、無副作用、儘早取得主管機關許可等。
- 開發成功的那一刻，大論點立刻變成「如何把回收最大化」——自行布局海外或委託當地大廠代銷等。
獨資創業者亦然：創業初期的大論點是「如何讓事業成功」，日後則變成「如何讓公司在我交棒後也能永續發展」（接班人、企業管理體系等問題）。
論點會不斷進化#
隨著作業進行，原先沒想到的論點會浮上檯面，並發現它才是更本質的課題。
案例：從「拓展新客戶」進化到「鎖定既有客戶」
主管認為業績低迷的論點是「沒拓展新客戶、沒開發新產品」，於是你著手調查潛在需求、競爭對手動向、自家強弱項，並建立新產品概念。但過程中你發現：這兩件事都要投入龐大時間與資源，成果卻有限；不如深耕既有客戶、加強現有商品的販售，更能在短期見效、成功機率也更高。向主管報告後，主管也認同——就在這一刻，論點進化為「如何把現有商品賣給既有客戶」。
透過作業與討論，找到更深層的論點#
案例：從「三部門未整合」一路挖到「領導力」
某公司針對業績低迷打出論點：「研發、生產、銷售三者沒有整合好。」深入觀察發現各部門各自為政：
- 研發認為產品賣不掉是業務不力，自己卻常沒掌握需求就開發。
- 生產不信任業務的銷售預測，自行擬定生產計畫。
- 業務因不確定生產會供應多少暢銷品，下單時刻意多預留。
- 結果不是庫存過多就是缺貨。
再追究，發現根本原因在於各部門的考評系統各自為政：
- 業務只看銷貨實績，庫存增加與考評無關。
- 生產只看是否依計畫生產、品質有無問題，賣不賣得掉與考評無關。
- 研發只看是否按成本、時程推出新品，賣不賣得好影響不大。
於是論點進化為：「各部門考評基準不一，導致公司整體無法整合。」
但在與高層開會時仍覺得不對勁。調查其他公司後發現，採用相同考評系統、三方卻整合得很好的公司也不少。再從俯瞰角度全盤思考，終於找到癥結：經營高層的領導能力——高層出身銷售、重視銷售而輕忽研發與生產，導致部門間缺乏橫向合作。這時才終於發現真正的論點。
透過親自作業、進行討論，常會發現原以為的論點其實不是論點；或同一論點還有更深的探討餘地。論點就是這樣隨工作進行而不斷進化。