要設定真正的論點，必先了解論點的特徵。最重要的大前提是：

切莫把「現象」或「觀察到的事實」誤當成論點。大部分被稱為「問題點」的事項，其實只是現象。把表象當論點，再怎麼努力解決也多半沒有成效。

案例：公司遭小偷#

「公司遭小偷」對公司是大問題，但它是現象，不是論點。此時可能的論點有很多種：

• 論點一：防盜系統不夠周延。
• 論點二：遭受損失（或日後有損失風險）——現金、機密文件、設備遭竊；顧客名冊、專利資料外流則有未來糾紛風險。
• 論點三：內部通報體制不周全——昨天就遭竊，高層卻今天才接獲報告。
• 論點四：竊案被媒體報導，公司形象受損。

關鍵在於：論點不同，對策也完全不同。

若論點設定錯誤，再好的對策也派不上用場。同時，企業不可能一口氣解決四個論點——有限的經營資源不能全投入防盜或通報，否則顧此失彼、怠忽本業。

以本例而言：「防盜系統不周」「遭受損失」雖是事實，但這次竊案中「未能即時把資訊傳達給經營者」的通報體制不周，其實才是最大的問題，應列為最優先課題。可見「限縮論點」與「割捨論點」在設定論點時極為重要。

企業經營與學術研究不同：企業不該針對所有論點因應，若無法鎖定焦點，就難在資源限制下擬出有效方案並落實。

案例：經營不善的餐廳#

問一家經營不善的餐廳「問題是什麼」，常會得到一串答案：很難吃、沒客人、交通不便、沒停車場、裝潢沒品味、外觀簡陋、定價高、員工服務差、老闆態度不好。

這些乍看都是問題，其實只是現象：

• 有些餐廳老闆態度差、外觀簡陋，卻因口味佳或服務好而成為人氣店。
• 也有定價高卻一位難求的米其林三星餐廳。

只掌握表象無法解決問題，必須找出潛藏深處的「癥結」——也就是「只要解決這個，就能改善經營狀況」的真正問題。而且 A 餐廳的論點很少能直接套到 B、C 餐廳。

透過對經營者訪談與實地調查，才能發現該店特有的論點，例如：

• 定價高但口味沒到該有的水準，所以客人不回頭。
• 地點偏僻、非開車不可，卻沒有停車場。
• 口味佳但外觀破舊，除非熟客否則不想進門。

案例：少子化是「問題」嗎？#

有些被社會視為「問題」的事，其實不是問題，「少子化」就是一例。

以日本為例，一九七 ○ 年代前半每年約二百萬新生兒，近年低於一一 ○ 萬；二 ○○ 七年出生數約一 ○ 八萬,總生育率（Total Fertility Rate）為一．三四。政府為此設置少子化對策大臣、制定相關法律。

「少子化」是一個現象，不是論點。放大到世界層面看，在許多國家苦於人口過多、糧食不足之際，日本人口減少反而可能降低糧食需求、讓出餘糧救濟他國——所以該深入問的是：少子化究竟有什麼缺點？

若把少子化當問題，可能的論點與對應解法各不相同：

• 論點一：勞動人口減少、生產力（GDP/GNP）下降。 → 增加外籍移民、營造方便女性就業的環境、創造高齡者就業機會。
• 論點二：年輕人負擔加重、年金等社福體制難以維持。 → 改革長年寬厚對待高齡者的社福制度（只能請老年人含淚犧牲）。
• 論點三：國家財政因歲入減少、歲出增加而瀕臨破產。 → 建立「小而美」政府、重新檢視社福制度。
• 論點四：地方鄉鎮高齡化、失去活力。 → 由地方政府推動讓老年人樂在其中、發揮專長的措施。

沒有任何一個答案能同時滿足這四個論點。但人們往往一看到少子化現象就當成問題、沸沸揚揚地討論，在尚未設定問題的情況下就急著遏止——這或許才是真正的問題。

這是「誰的」問題？#

問題會因「為誰而解決」而完全改觀。同樣的結構也出現在勞資關係上：日本企業曾連續六個年度獲利成長，但員工未必更幸福——減薪、裁員、正職轉約聘，讓不少人淪為「窮忙族」（Working Poor）。經營者與員工的幸福從過去的「雙贏」（win-win）變成了零和（zero sum）。

因此，若有人委託「請解決少子化問題」，作者會先指出這個論點設定本身就很奇怪，並反問：

• 你想解決少子化的目的是什麼？是為了誰？
• 是為了年輕人的幸福、國家的經濟力，還是老年人的幸福？

目的與對象不同，解法天差地遠。即使生育率從一．三四升到一．五，人口仍會持續減少；若只想增加人口，接受外籍移民最直接，但日本社會多有「文化摩擦、社會階級化、歧視」等疑慮而難以接受。若認為「人口少一點、人民生活無虞即可」，最務實的解法反而是卸下「經濟大國」招牌、把政府精簡到「小而美」——但這在政治與經濟立場上幾乎不可能被採納。

若動手前沒先釐清論點，少子化問題將無從解決。被任命去構思對策的官員，最後只會成為不知從何下手的苦惱者。

避免在設定論點之前就直接解決問題#

同理，「該怎麼讓日本拿更多奧運金牌？」也不能直接當論點。要先問「為什麼要增加金牌？」

• 若目的是宣揚國威，未必要執著奧運金牌——增加諾貝爾獎（Nobel Prize）得獎數也是一途。可比較「諾貝爾獎日籍得主增為三倍」與「奧運金牌增為三倍」何者宣揚效果更大。
• 若目的是促進國民健康，就該思考其他提升體力的措施，而非設定奧運這種高水準目標。

社會上太多事在論點未明確設定前就被當成「問題」，因而無法破解。

商業案例：營收低迷#

G 公司社長說：「我們的課題是營收低迷，想辦法解決吧！」此時若直接降價、打廣告、做促銷、鞭策業務，往往像打強心劑，短暫見效卻難持久——因為營收低迷只是現象，背後另有真正原因（論點），例如商品本身缺乏吸引力，或商品有吸引力卻因通路或推廣策略錯誤而賣不動。

若 G 公司「十年來營收停滯、獲利率下滑」，光是這句話還不足以成為論點；必須細分成類似以下的內容：

• 論點一：業界持續成長，只有 G 公司原地踏步、獲利率也低。
• 論點二：業界整體低成長，G 公司也不例外——但業界仍有公司獲利（如成長遲緩的電車業中，京王電鐵 Keio 仍能營收減少而獲利增加）。
• 論點三：過去本業趨緩時總有新事業、新產品適時嶄露頭角，近來卻完全沒有（如 SONY 在電視衰退時有隨身聽 Walkman、Discman，其後又有 PlayStation；如今卻不再如此）。
• 論點四：本業萎縮後傾力發展新事業，營收雖成長，卻只夠填補本業缺口，新事業獲利率不高（此處還有「獲利模式本就低利」或「仍在起步階段」等次論點 sub issue 需考量）。

一般問題不足以當成論點#

當經營者為「我們沒獲利」「獲利比某公司差」苦惱時，要先確認那是不是問題的本質。若與原計畫不同、或實際做了卻沒如預期賺錢，這才足以成為論點。

企業本就面對無數問題——營收、獲利等數字問題，也有士氣低落、流動率高、職場環境差等問題。但這些一般所謂的「問題」，對該公司而言往往不是論點。

若想把所有一般問題都解決，公司會變成「沒缺點也沒優點」、毫無特色而不獲利。業績傲人的公司通常都有突出的長處，靠優點彌補缺點。

典型例子是瑞可利（RECRUIT）：能獨當一面的優秀年輕員工一個個離職創業，從「流動率」看是嚴重問題，但這同時是它的強項。若不理解這點而一味降低流動率，反而會澆熄員工的創業精神與士氣。

論點並非乍看即知的單純問題點；論點不等於現象，也不等於觀察到的事實。務必一開始就把這個觀念烙印在腦海。

此外，「對症下藥」其實難度最高，因為病徵與病灶不一定直接相關。如同銀行 ATM 等電腦系統當機，原因可能在硬體、軟體或網路——若是軟體問題卻去檢查硬體，根本無濟於事。系統越複雜、串接越多，越難快速診斷。企業面對的課題往往也是如此：病灶（真正原因）常和病徵（表象）沒有直接連結。

那真的是論點嗎？#

要發現論點，就得隨時質疑「那真的是論點嗎？」即使聽到「這就是問題」而恍然大悟，也不能就此停止思考，必須不斷追問「為什麼？」

以「某業務團隊生產效率比同業低」為例，可層層追問：

• 有去找該拜訪的客戶嗎？拜訪頻率恰當嗎？
• 見面時有執行必要的步驟嗎？執行後有創出應有的營收嗎？

若浮現「原來沒好好拜訪該拜訪的客戶」，就再往下挖「為什麼沒充分拜訪？」：

• 不知道哪個是該拜訪的客戶，為什麼？
• 知道是誰卻不覺得需要去，為什麼？
• 覺得該去卻一再延後，為什麼？
• 想去但對方避不見面，為什麼？
• 對方願意見面，但見到的是真正的關鍵人物嗎？

若病灶是「知道卻不覺得有必要去」，就得把業務人員的想法納入考量，才能擬出切中核心的對策；若是「想去但對方避不見面」，就要分析「願意見面」與「不願見面」的公司各有什麼特點。透過不斷反覆問「為什麼？」，就能逐漸逼近課題的真正核心。