2006 底：轉型成果浮現#

到 2006 年底，這場轉型的成果非常清楚：

• 財務控制收緊
• 官僚層級減少
• 鬆散決策大幅整治
• 效率改善
• 行銷新 campaign 跑起來

數字呈現：

• 利潤上升、客戶資產上升、客戶滿意度上升、品牌強度回升
• 新帳戶比 2005 年增加 20%
• 股價自 2004/7/20 啟動轉型起，到 2006 年 8 月已翻倍

剩下最後一塊，才能宣告轉型完成——處理 U.S. Trust。

2006/11/20：以 33 億美元賣 U.S. Trust 給 Bank of America#

這是整體轉型的最後一動。將 U.S. Trust（高淨值財富管理子公司）以 33 億美元現金賣給 Bank of America。

為什麼當初會買 U.S. Trust？#

六年前 Schwab 收 U.S. Trust 時，外界把這稱為「奇怪的搭配」。

• Schwab：西岸科技驅動、低成本民主化的折扣券商
• U.S. Trust：150 年歷史的紐約私人銀行，由 Marshall Field、Erastus Corning 等富豪創立——服務最複雜的個人財務、跨世代財富管理；500 大帳戶都超過 5,000 萬美元

Wall Street Journal 的 Randy Smith 寫：「來了個迷你版的 AOL-Time Warner 案。」

舒瓦布喜歡這種反應——它能引起注意，並對 Schwab 的方向發出大膽訊息。雙方的差異本身就是合作的理由：

• U.S. Trust 想成為「全國性財富管理頂級品牌」，需要結盟以擴張，但不想被另一家私人銀行吞掉。Schwab 留下他們的營運自主權，又能補上技術與行銷的長板
• Schwab 想擴張到財富管理、走出純折扣券商，並擋住客戶資產累積到一定規模後流失到別處

為什麼六年後又要賣？#

• 並非「不重要」，而是「文化不對」——這對奇怪搭配並沒有因為時間而和解
• 舒瓦布 2005 年起兼任 U.S. Trust 董事長深入了解後，看到三個明顯的問題

第一個問題：銷售文化結構不同#

U.S. Trust 圍繞銷售人員與相應誘因建立的結構，與 Schwab 完全不同。Strike one。

第二個問題：沒有一致的觀點#

舒瓦布想體驗自家服務，請 U.S. Trust 替他開戶。對方總裁說：「我會幫你找最棒的人，有些人比較好。」這句話本身就揭露：沒有「U.S. Trust 觀點」這回事。

• U.S. Trust 是一家家併購而來，每個辦公室方法各異
• 沒有一致策略、沒有可規模化的模式
• 客戶的資產配置由你的個別 advisor 決定，而非全行的策略與投資委員會
• 結果：紐約一套、舊金山一套、明尼亞波利又一套——「最好的情況也只能算邦聯」
• 客戶之間 +10%/-10% 的回報差距取決於你的 advisor 是誰

「這不是我想要的模式。 客戶結果不該是『運氣好不好分到誰』。」Strike two。

第三個問題：紐約白餐巾的午餐#

2005 年舒瓦布請 Jan Hier-King 安排到紐約 U.S. Trust 辦公室開會，CEO 提議在「公司餐廳（dining room）」吃飯——舒瓦布想像的是 Schwab 舊金山那種員工咖啡廳，可以順便感受員工互動氣氛。實際進去：

• 正式餐廳、白色桌巾、精緻餐具

「這成了我心中我們不匹配的隱喻。」Strike three。

Peter Scaturro 的「寶石」信#

正在這時點，前 Citibank 高層 Peter Scaturro 寄信給舒瓦布，把 U.S. Trust 形容為「寶石（jewel）」——「只要有對的領導，可以是巨大的成功。」Peter 因日本監管事件離開 Citibank。舒瓦布請當年他在 BofA 時代認識的 Sandy Weill 查證背景，得到清白回應。

5/8 舒瓦布把 U.S. Trust 董事會請到自己紐約公寓，宣告 Peter 接任 CEO；隔天他們不打招呼直接到 U.S. Trust 辦公室宣布。Peter 帶來新的能幹管理層，營收明顯回升——但支出也跟著快速上升。

攤牌#

最終攤牌會議：舒瓦布、Chris Dodds、Peter 的管理團隊。

• Schwab 提出 U.S. Trust 必須轉成經濟上吸引人的模型（資本回報幾乎只夠覆蓋資金成本）
• U.S. Trust 一方主張：他們提供品牌光環、無形價值、對富裕客戶的服務模式不同，因此經濟要求應該不同

「沒有一個論點對我或 Chris 來說是合理的。」舒瓦布請 Chris 啟動出售流程。

UBS 與 Ken Lewis 的電話#

Chris 找來 UBS 的銀行家 Olivier Sarkozy 一起算合理價格。10 月舒瓦布與 Chris 在華盛頓的客戶活動空檔，安排與 BofA 董事長兼 CEO Ken Lewis 通話——他當時正積極併購、要打造全美最大銀行。

兩人坐在能容納 400 人的空大房間裡，只有兩張椅、一張小桌、一支電話。Chris 把數字遞給舒瓦布。

「Ken，我們不想開拍賣。我們要快速結案——不希望客戶與員工聽到風聲讓價值流失。如果你能達到我們認為合理的價格，可以給你優先權。」

數字：33.5 億美元。Ken 非常想要——對他而言這是寶石——他答應 48 小時內派盡職調查團隊到場。

2006/11/20：簽約#

「我又一次跟 Bank of America 做大筆生意。」過程中有顛簸（這種大型交易常有），最終 11/20 簽約完成。

三贏：Schwab 成功出售並回到核心；BofA 為財富管理添了重要資產；U.S. Trust 客戶則接上 BofA 更廣的資源。

收購的核心教訓：文化#

「了解你買的文化，真正搞清楚它——它與你相容嗎？或者你有機會讓它與你對齊？」

Schwab 兩者皆無：

• 想把 Schwab 的薪酬制度套上去，所有 U.S. Trust 的關係主管會立刻離職
• 價值觀也不同：「在 U.S. Trust，幫客戶遛狗都不算稀奇。」這與 Schwab 的「一致性、效率、低成本、客戶總體投入」完全相反

多年來的併購紀錄#

這段時間 Schwab 的併購經驗：

• 成功：Mayer & Schweitzer、The Hampton Company、Windhaven Investments、Thomas Partners Investments、Compliance Solutions、optionsXpress
• 避開的大坑：拒絕了上百件不合適的併購

「你會對自己很有信心、什麼都想拿；但你還是要做分析——『這真的合適嗎？』根據我的經驗，最大的潛在問題永遠是文化。」