兩個 Schwab 的 2004#

2004 年既有希望，也有失望。年初的訊號好——人力縮編完成、新服務上線。但接著投資環境惡化、價格戰加劇，過去幾年的成本削減與創新已經不夠：

• 財務上仍強勁，這從來不是問題
• 但「成長」這件事卡住了——而 Schwab 本來是一家成長公司
• 公司過去的解法反而成了客戶的問題：價格不具競爭力、出現一些惱人費用（Walt Bettinger 稱為「gotcha fees」）

「我們把自己的問題變成了客戶的問題——這是不能容忍的。」

重新檢視 Schwab 的成長史#

舒瓦布把過去幾十年連起來看：

• 1970s：以低價、面向自主投資人的服務崛起，把獲利再投回擴張
• 1980s：當美國中產階級意識到「不必依賴老牌華爾街公司也能投資」時，需求大爆發；佣金獲利再投入
• 1990s：dot-com 牛市與網際網路讓 Schwab 速度驚人

「事後看，1990 年代的成長期我們錯失把獲利再投入的機會——當時若用大膽降價策略，本可徹底淘汰對手。這個錯誤後來糾纏了我們多年。」

到 2004 年，Schwab 偏離核心太遠，需要積極大動作。

SoundView 的反折#

David 上任後一年的 2004 春提出剝離部分次要事業計畫——他自己也對進度沮喪。1 月日均交易回到 215,000，看似最壞已過——但量隨即崩。第二季稅前利潤率 16.3%，比 1990 年代末標準低約 30%。整個業界都受傷，Schwab 受傷更深。

David 主導的 SoundView Capital Markets（提供機構研究的子公司）：

• 不到一年前 Schwab 砸 3 億美元以上買進
• 起初眾人興奮——「為機構投資人提供無偏研究」
• 但運營成本巨大、員工薪資高、戰略效益不彰
• 短時間就要轉手出售——這個 180 度大轉彎本身就像在掙扎

David 提議：把公司賣掉#

2004 年中 David 帶著深刻的挫敗感找舒瓦布——他不確定公司該往哪走，並提出考慮出售 Schwab。

對舒瓦布而言這是分水嶺。他完全不接受這個方向。「我已經在 BofA 那次賣過一次，我絕不再做。我們的價值觀意味著公司不能交給別人——獨立性是必要的。」這個提案徹底改變了他對 David 是否有能力帶公司前進的判斷。

其他警訊：

• 員工士氣調查創低（特別是中高層幹部）
• 高階出走、管理層失能
• 客戶滿意度衡量極差——對以客戶為核心的公司是最嚴重的訊號

危機累積已久#

問題並非一夕造成：

• 2000 年 dot-com 崩盤打碎了榮景
• 因為前期擴張太快、人地大量投資，Schwab 花了近兩年才面對新現實
• 2003 年三輪痛苦裁員後才接受「短期內市場不會回來」的事實

「為了未來修好 Schwab，意味著重新發現我們的身份、我們作為公司的目標感、我們的使命。」

正如 Chris Dodds 多年來一再說的：「降低我們對複雜性的容忍度。」回到根本——重新聚焦於客戶。

2004/7/16：Nancy Bechtle 的電話#

舒瓦布在蒙大拿打高爾夫時接到董事 Nancy Bechtle 的緊急電話：董事會需要和他談。預計週一在舊金山開會，他建議週日下午先在自己公寓非正式聚會。他從蒙大拿飛回，下午 4:30 開始。

Nancy 直接表達董事會對 David 領導的不滿。SoundView 收購並隨即出售就是 David 不適合帶公司向前的明證——「不是出售本身錯了，但這種反覆與缺乏遠見表現出我們在判斷收購標的時的差勁。」

聚會後達成共識：David 的 CEO 任期應結束。董事會問舒瓦布是否願意回任 CEO？「當然——公司是我的一切。」他承諾再做兩年。

2004/7/19 週一：通知 David#

董事會在當天非管理執行會議中重申前晚共識。董事會領銜外部董事 Frank Herringer 與舒瓦布走到舒瓦布辦公室後請 David 過來。

舒瓦布告知 David 董事會希望他「退休」。David 哽咽了一下，但回：「不，我不該說退休。我要說真話——我是被開除的。」

舒瓦布勸他為自己名聲考慮接受退休說法，但 David 堅持直面事實，不要粉飾。

David 在後續訪談中也承認：「如果可以重來，我會更強硬。從『建造者』切換成『拆解者』很難——但有時候那是唯一的路。」

新聞稿引用 David：「Schwab 30 年來的首要任務是客戶與股東。我有幸參與其中 20 年，與 Chuck 和投資界中最有才華、最敬業的人共事。但近幾年證券市場艱困，我接受董事會這個讓我退下的決定。這是一段精彩旅程。」

67 歲，回任 CEO#

2004/7/19 早上，67 歲生日將至的舒瓦布重回他 30 年前創立的公司 CEO 位置。

「這不是我這個年紀預期會做的事。但當你看到自己從零打造的公司在掙扎，你不能坐視不理。它是我的孩子，我會盡一切讓它好起來。」

他內心非常清楚 Schwab 的存在意義——回到創辦時的那個目的：

「Social Security 充其量是最低生活水準。要超越，你必須是個投資人。」

幫助普通美國人為孩子的教育、自己進修、長期生活品質而儲蓄與投資——任何外人接手 Schwab，都會改變它的願景與價值觀，從客戶身上榨更多錢、加價、減服務、加費用。

董事 Frank Herringer 後來在《Fortune》訪談坦言：「我當時懷疑 Chuck 是不是真的準備好再做一次 CEO 該做的事。」

Chris Dodds 接住戰略簡報#

7/19 董事會議原定 David 報告策略更新；David 缺席後 CFO Chris Dodds 臨時上場。

• 他帶領團隊推動的根本改變：原本的商業模式是為「持續上升的市場、資產增長 = 營收增長」設計的；當下市場讓這個模式不適用——人們不大量交易、網路競爭逼低佣金
• 必須採取大幅變革

簡報結束，George Shultz（雷根時代勞動、財政、國務卿，原 Bechtel Group 總裁兼董事）對 Chris 說：「這是我聽過最棒的一次簡報之一。」

兩大任務並行#

清楚的方向但艱鉅：

• 完成由 David 啟動、Chris 在簡報中描繪的全面重整與精簡
• 更重要：恢復公司精神——那種推動 Schwab 創辦與成長的使命感

具體要做的：

重新與客戶連接：降價、短期犧牲營收以促進長期成長——這是最痛、也最考驗信心的決定。

舒瓦布對未來的預測也明確：

• 交易正在 commodity 化、價格也將如此
• 網際網路改變一切——dot-com 高峰時交易收入曾占總營收 40% 以上，那段日子要結束了
• 他並不擔心——未來的客戶價值與營收會來自其他產品：建議、共同基金、收益解決方案、銀行業務
• Schwab 必須演化才能繁榮

創辦人才能做的事#

「我相信轉型某些痛苦的大步伐，唯有創辦人能推得動——而且還要保住文化與目的感。員工會對你有特別的信任，知道你以創辦時的價值觀為核心做決策——他們才願意排在你身後接受痛苦的決定。」

像 Apple、Nike、Dell、Starbucks——關鍵時刻都是創辦人回來推動變革。Schwab 此刻就是這樣的時刻。

當天晚上舒瓦布與 Helen 邀執行團隊與董事會在 Kokkari 餐廳聚餐——是時候開始把眼光放到未來了。