從未經歷過的

千禧前夕的爆量榮景#

1990 年代末是 Schwab 史上空前的成長期。

每年規劃時都自問「明年還會這麼強嗎？」結果年年更強
主要動能：活躍交易者（active traders）——一個月好幾筆甚至每天進出
貨幣市場基金、OneSource 共同基金的資產也在快速累積
但活躍交易者是這段最賺錢時代的核心驅動

員工從 1990 年初的 2,700 人，到 2000 年超過 26,000——成長近十倍，仍跟不上需求。

「我們都有點犯了同樣的錯：以為事情這麼順利，是因為我們是天才。」

那是創意爆發的時代——網際網路加上算力突飛猛進，讓世界各地的創業者都覺得什麼夢都可能。1999 年舒瓦布甚至寫下對「Schwab Portal」的構想：投資、保險、銀行、旅遊、技術支援、運動裝備……一站式（在隱私與安全的環境下）。Amazon 從書本擴張到全品項時也類似。「成長太快」讓 Schwab 沒去推這個想法——他至今仍會想：當初推下去會怎樣？

1999 春到 2000 末：他從未經歷過的瘋狂#

從春 1999 到 2000 末這段時間，是舒瓦布看遍一輩子市場後也從未見過的：

估值、投資人心理、dot-com 公司、華爾街、商業倫理——一切完全脫離現實
他不喜歡的「搭便車的人買島」這類瘋廣告 Schwab 不做
但 dot-com 變辦公室飲水機話題、CNBC 變最熱門有線台、牙醫、計程車司機、家庭主婦、大學生爭相成為「day trader」時，連 Schwab 都被衝擊
2000 年 8 月客戶資產短暫衝破 1 兆美元
日均交易高達 350,000 筆

Schwab 同步擴張：

盤後電子交易、無線下單（「Pocketbroker」）、私募投資、無紙交易確認
國際拓展：日本、澳洲、加拿大、英國
兩筆大手筆併購：U.S. Trust（150 年歷史的財富管理公司） 與 Cybercorp（為活躍交易者打造的高階技術平台）

警示與「Can the magic last?」#

舒瓦布並非沒有警覺。Greenspan 早在 1996 就提醒「非理性繁榮」；他堅持公司在道瓊衝過 10,000 點時發新聞稿提醒大家：那只是個數字，重點是長期回報。

「在當今這個快市場、快流轉的世界，請確保你有一個禁得起時間的投資計畫。把事情放在大格局裡看、向前規劃。」

1999 年史丹佛的座談（Jerry Yang/Yahoo、Meg Whitman/eBay 在場）他講了 1960 年代「保齡球泡沫」的故事，提醒場景似曾相識——後來史丹佛寄來一顆刻著「Can the magic last?」的保齡球放在他辦公室。

自家股價失控的反作用#

Schwab 自家股票飆向 50 美元。員工股票薪酬本意是綁定忠誠：

大量資深員工累積龐大股票
股價瘋漲反而讓他們離職套現、提早退休成為百萬富翁
留下來的人壓力暴增——失去許多有經驗的同事

不動產的失控擴張#

到 1999 年 David 對舒瓦布說：「我要確保我們不再卡產能。」於是啟動史無前例的辦公室擴張。

2000 年 5 月舒瓦布飛 Austin 主持新辦公室開幕
看到園區裡許多「我們的大樓」——其實仍是工地，但已簽長約
後來他看到 Schwab 的不動產經理出現在地產雜誌封面被表揚——「天啊，他們對我們造成什麼災難？」

「你永遠不希望你的不動產經理上任何雜誌封面。」事後解約這些租賃累積成本超過 4 億美元——幾乎與後來給離職員工的資遣費總額一樣。

2000 春：風停#

幾乎一夜之間世界靜了。日均交易從 350,000 跌到 200,000 都嫌震驚，再到 150,000、100,000。NASDAQ 後來確定 2000/3/10 高點 5,048。

「就像當年難以辨識起飛的時刻，我們也直到很久後才確認崩盤已經是最終事實。」

一系列失算與痛苦的縮編#

最初的反應都不夠：

預算原本只設 15–20% 量縮的應變方案——靠減獎金應付，不裁人
但實際是 70% 量縮——只能進入生存模式
舒瓦布與 David 各砍 50% 薪水、執行委員會 25%、依層級遞減
凍結招募、削薪資、預算大砍、推 job sharing、強制休假
2001 年 3 月底：第一次裁員 2,000+ 人，加上自然減員

舒瓦布與 Helen 個人捐 1,000 萬美元設立基金，協助被裁員工返校進修轉職（由 The San Francisco Foundation 中立執行）——後來收到許多感謝信，許多人轉做護理、教學、法律、醫療。

「為什麼要做？因為我們想，因為我們有能力。就像當初 BofA 後我們補償員工股權縮水一樣，就像我父親在教會募款籃裡永遠第一個放下一塊錢一樣——這就是對的事。」

第二輪縮編#

2001 年 7 月 24 日舒瓦布手寫便箋給 David，建議：

關閉澳洲與日本業務
把剩餘國際組織併入 Steve Scheid 的單位、減一層管理
關閉 Austin call center、考慮 Orlando
其他 overhead 再砍 10–14%

8/30 公布第二輪重組：再裁約 10%（2,000+ 人加合約工），總計與年初相比已縮 25%；同時減設施、回退部分技術；當年認列 2.25 億美元費用。

「我們從不是冷血裁員的公司——我們是 growth junkies。但這一刻我感到羞愧。員工在外面碰到熟人都不敢說自己在哪上班，因為對方可能就是上一波被裁的同事。」

推進銀行業務：在縮編的同時#

「不能用裁員裁出偉大的公司。」舒瓦布開始想下一步——一個老想法重新被推：Schwab 自己開銀行。

許多高層反對（很多有銀行業背景，知道傳統銀行的規模與監管成本與支票帳戶低回報）。但舒瓦布要的不是傳統銀行：

投資人專屬的線上銀行
結合 Schwab 投資帳戶
提升客戶體驗，並用客戶現金部位賺利息

2001 年他下令 CFO Steve Scheid「就去蓋一家銀行」。Steve 雖原本反對，回應：「要做就做最好的。」

團隊組成：Joe Martinetto（後成 CFO 與 COO）、Dave Martin（財務長）、Scott Rhoades。每月固定會議釐清細節——買、合資、或從零開始（de novo）。舒瓦布偏好 de novo——白紙、沒有既有客戶與貸款的風險、可完全為投資人量身打造。

2001 年 12 月董事會通過、申請監管核准。

2003/4：Charles Schwab Bank 上線#

特色：

簡單、線上存取，無全國分行網路
快速簡便的房貸
與投資帳戶整合
免支票、免 ATM 提款費（任一銀行 ATM 都退還他行費——形成全球免費 ATM 網絡）
帳戶間轉帳免費
「最低餘額（minimum balance）」自動從券商帳戶補入——避免跳票
不收月費年費、有利息
FDIC 保險

6 個月內銀行業務遠超三年計畫的進度——首年平均支票帳戶達 30,000 美元（任何新銀行都驚人）。2008 金融危機與後續低交易量時期，這家銀行的利息收入彌補了交易收入下降，成為 Schwab 商業模式至今最重要元素之一。

「有時候你必須堅持本能、忽略反對聲音。」

2002：取消 401(k) 配比的錯誤#

裁員壓力下也犯錯。2002 年舒瓦布做決定取消所有員工的 401(k) 公司配比：

過去十年公司配比累計超過 5 億美元
取消後一年省約 5,000 萬美元
但對員工與客戶都送出錯訊息——四分之一世紀都在宣揚「為退休儲蓄」的他，居然把自家員工的退休誘因拿掉
Walt Bettinger（401(k) 業務負責人，1995 年 Schwab 收購他公司加入）接到大量質疑誠信的客戶電話

「我那時是想避免更多裁員——但我應該找另一個方法。」

911、Iraq 與更深的下行#

2001/9/11：他在家中參加 PGA Advisory Board 電話會議時看到第一架飛機撞上世貿；先確認紐約女兒 Katie 安好，再進辦公室。世貿一樓有 Schwab 小辦公室，所有人安全離開
灣區一度傳出可能的攻擊；市場休市；Schwab 舊金山辦公室當天關閉
隔天恢復，但世界已不同

舒瓦布寫信給所有客戶：強調系統能撐、市場再開後 NYSE 與 NASDAQ 都跑出（接近）紀錄量；歷史上重大危機後拋售終究會反轉；Schwab 客戶當週仍是買單多於賣單——是長期信心的好訊號。

但 911 後再也沒有人能相信「復甦近了」。舒瓦布同時在政策面遊說：對總統與國會公開信、為投資人辦市政會與財政部長對話。

2001 年道瓊跌 7%+
2002 年道瓊跌 18%——加上華爾街利益衝突醜聞接連被揭露
2000–2003 整個資本市場被會計造假與「沖突建議」洗版

Schwab Equity Ratings 與 Schwab Private Client#

舒瓦布把這些壞情境視為機會。

收購 Chicago Investment Analytics——把市場股票客觀分為 A、B、C、D、F，強制買賣等量，發布為 Schwab Equity Ratings
Schwab Private Client：首次涉足財富管理，但顧問領薪水不抽佣——避免傳統 broker 利益衝突

2002/6/3 BusinessWeek 封面：「Schwab vs. Wall Street」，圖中舒瓦布扳倒華爾街金牛——「我喜歡這張」。

Bush 的 Waco 經濟峰會與資本利得稅改#

舒瓦布在 Waco（Baylor University）總統 George W. Bush 的經濟峰會中緊鄰他坐：

主張：降低股票買賣的資本利得稅，並降股利稅
鼓勵投資人賣出已增值持股、企業多派股利、刺激消費
Bush：「這主意不錯，Chuck。」——他被邀到華盛頓多場討論
後來形成法案，降資本利得稅與股利稅通過

第三輪裁員與「資深層級」也走#

2003/3 Iraq 戰爭後市場再下殺；裁員繼續
第三輪終於對資深管理層動手——軍官比士兵多
「這是我商業生涯中最痛苦的事。員工不敢說自己在哪上班——因為對方可能是上波被裁的同事，會嫉妒你倖存」
CFO Chris Dodds 在自家社區常被拍肩問：「你是 Chris Dodds 嗎？我是第二輪被裁的——找工作真的很難。」
累計裁員約 30%（員工總數減近 50%）

David 升正 CEO#

David 自 1998 年 1 月就是 co-CEO，2003 年 1 月舒瓦布說服董事會讓他單獨擔任 CEO（5 月年度股東會生效）：

部分原因：擔心 David 會被獵頭挖走
部分原因：他自己過去兩個月幾乎都在紐約陪伴在朋友公寓火災中受傷的女兒 Katie（2002/3 火災，住院五週）

David 對 Schwab 的 20 年貢獻：品牌策略、把 Schwab 推上主流電視廣告、堅持「線上+分行雙軌」（高峰時近 400 家分行）。但時代換了——

「一個階段最好的領導者，未必是另一個階段最好的領導者。我們在 1980–90 年代的火箭式成長與 dot-com 中飛快前進；但現在面對的是整體市場走疲、價格壓力、踩煞車——是完全不同的管理任務。」

2003 的價格策略：迷失自我#

Fidelity 大幅降佣後 Schwab 必須回應，但他們推出多層級複雜計價：

連自家員工都看不懂
對小於 25 萬美元的客戶最不友善——像在說「不歡迎你」

「Schwab 從來不是最便宜——但永遠是『最有價值』。一旦客戶不再認為我們是 great value，我們就失去身份了。」2003 下半到 2005 期間 Schwab 大力重建這個身份，累計降價八次。

關鍵醒悟發生在 2003 年 Jamaica 的 Chairman’s Club：年輕主管 John Clendening 報告 Schwab 在價格上有多偏離市場——舒瓦布坐在那裡不敢相信，但事實擺在眼前。

「我們失去了焦點。較高的價格產生大量營收，但也掩蓋了我們的低效——並讓我們延誤了真正結構性改革的時機，幾乎來不及。」

自省#

事後舒瓦布反問自己：「能不能更早做點什麼避免這麼大規模的裁員？」答案是肯定的——他在某些關鍵時點確實有疑慮（例如過度租辦公室）。

「我支持成長，反覆強調過。但我也有創業者天生的『不敢過度花錢』——對固定成本的警惕。」

國際擴張被各國金融業特殊法規拖累——Schwab 模式不能複製，每個國家都像進入新行業。投資銀行與研究的擴張表面看來是多角化，實際讓 Schwab 偏離核心（個人投資人）。

「我有疑慮就會在我辦公室、關上門和 David 說，但說完後讓他依自己判斷做決定。我從不公開挑戰他的權威——這是 co-CEO 過渡到 CEO 該有的方式。」

但新現實是：Schwab 必須真正面對市場結構轉變的挑戰。