Dean Witter 的「劇場」與真實的市場#

舒瓦布最早的辦公室在 Montgomery 與 Sutter 街角 24 樓，斜對面是 Dean Witter 總部。Dean Witter 一樓有個對外開放的小型階梯廳，正中央是巨大黑板，上面寫滿股票代號與價格——交易時段裡 runner 不斷穿梭更新。

  • 這個劇場給人「正在交易現場」的錯覺
  • 但黑板上的價格已經是舊聞——市場內部人早處理過、賺過、丟掉了
  • 散戶與市場真實之間的鴻溝，就和黑板/真實之間的距離一樣

多年後舒瓦布想起那個小劇場——是 1995 年 12 月 4 日，他第一次真正掌握網際網路的全部潛能那一天。那時 Amazon.com 創立才 5 個月，Netscape 上市 4 個月，E*Trade 即將從一家不知名地區券商誕生。

「對我而言，技術只是工具。當我看到某個工具能讓公司與客戶、或客戶與市場之間建立更深、更快、更直接的連結時，我就會被點燃。」

William Pearson 的桌前 Demo#

那是 Dawn Lepore（資訊長）邀舒瓦布與 David Pottruck 看 William Pearson（電子券商開發團隊成員，主管 Beth Sawi）的試作。

  • 1995 年 7 月 Schwab.com 上線，但實際上只是「線上小冊」
  • 此前已有 Equalizer、StreetSmart 等接 AOL/CompuServe 的線上交易，但流程繁瑣、需專屬軟體與大量電話線

那天的 Demo 把客戶交易直接架在 Internet Web 上。

「你是說……我們可以透過網路做這件事？」舒瓦布問。「透過 internet network？」他幾乎不敢相信。資安、隱私、可靠性——數百萬個帳戶餘額、社安碼、買賣指令在 cyberspace 裡跑——他無法想像如何保護。但團隊很有信心：可以做。Bug 還在修，但能做出來。

Schwab Technology 的歷史鋪墊#

幾年前 Schwab 把這個訊號明確化——成立獨立的 Schwab Technology 子組織，請 Milton Friedman 來開幕演講趨勢。系列嘗試：

  • 一個過度複雜失敗的線上理財工具
  • 與 CompuServe 合作讓客戶遠端存取帳戶
  • SchwabLine（市場新聞送到桌上）——太貴、新聞慢，下架
  • 找來 Bill Gillis 主理 Schwab Technology，但他「我的方法或不做」終究離開
  • Dawn Lepore 接手

「我們什麼都試。不是每件事都成功，但我們持續往前——因為我們知道未來來得很快，而未來都和技術有關。」

從「服務代表的工具」回推到「客戶」#

那個 Demo 的真正起點，是替服務代表做一個直接連到複雜主機系統的桌面工具——但工程師意識到：做給代表的，能直接做給客戶。

舒瓦布腦袋立刻轉動：

  • 巨大的成本節省——StreetSmart 用專屬電話線與 800 號，每次 StreetSmart 改版要寄出新磁碟（成本約 100 萬美元）並承擔安裝後的客服洪峰
  • 一旦遷移到 internet，連線成本由客戶（已付的網路費）承擔
  • 客戶能 24/7 從世界任何地方存取帳戶與市場資料

不是 Dean Witter 那種劇場——是真實的市場本身。

第一個的並不重要，最快做大的才重要#

Schwab 不會是第一家提供網路下單的折扣券商——1994 年 K. Aufhauser & Co.（後被 Ameritrade 收）才是。但舒瓦布的歷史經驗告訴他：

  • Schwab 從來不是第一家做折扣交易

  • 重點是比同業跑得更快、用大膽再投資承擔更大風險

  • Fidelity 的網路計畫比 Schwab 落後一年

  • 傳統券商遠遠落後——Merrill 等對網路充滿恐懼，因為 24 小時、全透明、便宜（最終免費）的新聞與研究，正是他們既有商業模式的反義詞

那場會議結束時，舒瓦布決定結束實驗階段，立即進入實作階段——即使產品還未完全可用。

「我從不相信等待完美。」他習慣的標準是「85% 就好」——上線後再持續調整。

Project Cupid：兩個月的瘋狂#

舒瓦布回辦公室直接打去 Berkeley 的 Claremont Hotel 找 Beth Sawi（她正在開電子券商規劃會）：「Beth，我們得讓這事更快。」

  • Beth 一開始沒接住緊迫感——「進度都按計畫」
  • 「你不懂——我要它做完上線」
  • 「最快什麼時候？」「1996 第一季。」
  • 「我希望情人節之前。」

Beth 回到會議室宣布：「剛跟 Chuck 講過電話。所有事都變了。」團隊把這個專案命名為 Project Cupid。

SAMS：1987 後的另一筆遠見投資#

Schwab 早就為了這一刻準備好——1990 年代初啟動代號 SAMS（Schwab Architecture and Migration Strategy，私下也是「Sam’s Grill」之名）：

  • 報廢 Quotron 終端，全公司桌上換成更強大、可程式化的工作站
  • 部署 IP 網路（賭它會成為下一代標準——後來證實正確）
  • 投入約 1.25 億美元，遠超原預算

Larry Stupski 與舒瓦布在 SAMS 預算超支時退一步問自己：「我們究竟要達到什麼？以 Schwab 對技術的歷史依賴，我們負擔得起不投這筆錢嗎？」答案讓他們繼續往前——沒有 SAMS，後來轉到 internet 會慢得多、貴得多。

1995 年的競爭恐懼#

David 在 1995 年初的共識營分享一個關鍵事實：PC 銷售首次超越電視機。從這個時點 Schwab 開始認真盤點電子券商策略：

  • 擔心 AOL（已是線上服務霸主）
  • 擔心 AT&T（剛建信用卡部門、口袋深）
  • 最擔心 Microsoft：Bill Gates 想以 23 億美元收 Intuit，目標是 Quicken 的客戶基礎

「Chuck，你想為 Bill Gates 工作嗎？」員工這麼問他。Microsoft 完全可能用 Windows 控制客戶桌面、同時把交易價壓得更低——Schwab 看起來像個又大又肥的目標。最後司法部反壟斷威脅讓 Microsoft-Intuit 案胎死腹中，Microsoft 也沒成為金融服務大角色。

為什麼網路是金融服務的天作之合#

  • 網路最擅長的就是「執行交易」與「遞送資料」——這正是金融服務的核心
  • 今天延伸到行動裝置，把整個財務生活放進口袋

Schwab 內部沒人懷疑：

  • 對科技的熟悉
  • 客戶對科技的熟悉
  • 致力於打掉散戶與市場間的中介
  • 強悍行銷力

「我們完全可以拿到這個領域的領導地位——除非自己搞砸。」這也是 Schwab 歷史上最戲劇性的轉折點之一。

Gideon Sasson：自家做出 Project Cupid#

Beth 仰賴的執行人是 Gideon Sasson（以色列人，從 IBM 來，在 MCI 經歷網路初期 10 年）。舒瓦布第一天面試他只問一句：「你是投資人嗎？」「Yes.」對的答案。

Gideon 評估外部 IBM、Netscape 等的提案：

  • 都不願承諾 Schwab 的時程
  • 報價也離譜
  • 他判斷 Schwab 內部團隊就能做到

自己做的決定有兩個重大意涵：用一小部分成本達成期限，更讓 Schwab 從此進入「自給自足的技術強權」時代——不再租借技術能力，而是擁有它。

進度：

  • 二月底：可運作版本
  • 三月底：上線（沒趕上情人節，但接近）
  • 第一個月不打廣告——系統還不穩，怕過載
  • 但 100,000 客戶自己找上門開始下單
  • 登入難、卡頓——但仍是進步

客戶要從零學「怎麼用電腦」。客服一通電話花 15–20 分鐘卻和投資無關（「右上角看到那個方框了嗎？」）——零營收，但每分鐘都耗成本。

e.Schwab：兩層定價的妥協#

E*Trade 等新進者引爆價格戰，Schwab 的 70 美元/筆已遠高於最便宜對手。Schwab 想出兩層方案：

  • 想付足全價：可走原管道（分行/電話），享所有服務（含無限電話客服）
  • 走 e.Schwab：每筆 29.95 美元線上交易，放棄附加服務
  • 客服改用 Email 取代電話

結果：Email 客服比電話貴 3–4 倍——

  • 預設回覆無法精確對應問題
  • 客戶問「股利什麼時候發？」要回問「哪一檔？」又是新郵件
  • 系統還沒有商用級信件處理能力

e.Schwab 客戶愛網路、恨限制——感覺被打入「服務貧民窟」。每月只能打 2–3 通電話，分行可以查到他們是 e.Schwab 客戶並刻意不接他們的問題——分行與客戶都不舒服。Schwab 同時失去市佔——E*Trade、Ameritrade 規則少、價格低。

1998/1/1：取消 e.Schwab 區隔#

1997 年 12 月，舒瓦布把 David 升為 co-CEO（原為總裁兼 COO），他與團隊全力投入這場轉型：

「為了市佔，不要怕犧牲營收。」

爭論激烈——這是「賭公司」決策：

  • 取消區隔，所有客戶可以走 29.95 美元線上交易與所有服務
  • 戰略團隊估第一年營收損失達數億美元
  • 短期不獲利，但長期一定獲利

1998/1/1 e.Schwab 區隔消失，低成本線上交易成為所有 Schwab 客戶的常態。

完美時機：1998 的爆量#

時機完美：

  • 日均交易從 1997 年 60,000–70,000 筆飆到 1998 年近 100,000 筆
  • 客戶資產從 3,540 億成長到 4,900 億美元（+39%）
  • 1 月底線上帳戶突破 130 萬（前一年 63.8 萬）

時代條件也加成：401(k) 與 IRA 擴張、嬰兒潮成熟、資訊充沛、牛市持續：

  • 道瓊 1994/11 達 5,000；1996/10 達 6,000；1997/2 達 7,000；新世紀初衝近 12,000

1998/12/28：超過 Merrill Lynch 的市值#

  • Schwab 客戶總資產逼近 1 兆美元
  • 市值達 255 億美元，超過 Merrill Lynch
  • Merrill Lynch 創辦時的願景是「把 Main Street 帶到 Wall Street」——而現在，Schwab 真正成為 Main Street 投資人的券商

但 Schwab 並不是這樣起家的——它從一開始服務「自認比 broker 更懂自己的散戶」（並不害怕股市的高 sophistication 投資人）。真正的「小人物」是線上交易普及後才大量湧入的——他們被「在私密、有效率的線上空間做投資、有大量研究」這套新方式吸引，剛好迎上了歷史性的牛市。

同步擴張分行：與線上並行#

「分行是不是已過時？」這是當時內部極大的爭議。

  • 多人主張：未來都在線上
  • 舒瓦布堅持：當年 Sacramento 第一家分行的經驗已證明分行對拉新客的力量
  • 即便客戶最終會線上交易，他們仍偏好親自走進分行開戶
  • 兩者並行的策略，把 Schwab 與所有對手區別開

這個策略是 Schwab 今天比所有缺乏全國分行網絡的線上券商大上數倍的關鍵：「在哪裡可以拿幾千美元走進鄰近分行開戶、上線交易、加入這場投資革命？」

一個隱憂#

舒瓦布為「把市場帶給新加入者」感到無比驕傲。但他也開始擔心：

  • 許多新人會學習成長，變成成熟的獨立投資人
  • 但也有許多人在浮沉

「投資是辛苦的工作。不是每個人都有時間或意願去單打獨鬥。」當市場不停上漲時，每個人都很開心；但市場最終會崩——當崩盤來時，他將不得不重新檢視「我們是誰、能為客戶提供什麼服務」這些根本假設。

Backward 人生介入 從未經歷過的 Forward