第一次走進 BofA 董事會#

第一次 Bank of America 董事會在 51 樓兩層樓挑高的金庫式會議室裡——落地窗、城市與海灣在腳下展開。

• 舒瓦布 46 歲，是會議室裡最年輕的董事
• 26 人董事會是當時西岸（甚至全美）最具份量的商業、學界、政界群星集會
• 包括前國防部長 Robert McNamara、Transamerica 董事長 John R. Beckett、哈佛經濟學家（後任聯準會副主席）Andrew Brimmer、Heinz 的 Burt Gookin、Levi Strauss 的 Walter Haas、Pan Am 的 Najeeb Halaby、Seafirst 的 Dick Cooley、Carter Hawley Hale 的 Phil Hawley、UCLA 前校長 Franklin Murphy、洛杉磯道奇隊總裁 Peter O’Malley
• 每個位子上都有皮革裝幀、燙金姓名的資料夾

「My god, what have I achieved?」舒瓦布坐在那張椅子上問自己。

既是新人，也是個人最大股東#

• 舒瓦布持有 BofA 約 1,900 萬美元的股票
• 個人本身少於 1%，但「Charles Schwab」整個群體略過 1% 的線

這個事實讓另一位董事 Claire Giannini Hoffman（BofA 創辦人 A. P. Giannini 的女兒）很介意：

• 她相信不該有任何單一個人持有父親銀行超過 1%
• 1997 年她以 92 歲過世前都堅持這個原則

舒瓦布的擔心方向相反：

他相信股權的力量——對企業成敗有實質持股，會讓你成為更投入的董事、更有效的經理人、更有動力的員工。讓他不安的不是自己持股太多，而是其他董事持股太少：「我希望大家持有更多股票，而不是更少。」

他承諾 Claire 會作好的「公司公民」——後來他離任前都努力守住這承諾。

Schwab 的 BofA 子公司年代：時代之福#

成為 BofA 子公司期間，Schwab 取得長足進展——資本與信用之外，時代給的好牌也很關鍵：

• 1982 年底道瓊終於穩穩站上 1,000 點，結束近 20 年的橫盤
• 1987 年崩盤前是史上最瘋的牛市
• 1982 年國會通過、雷根簽署：簡化並放寬個人退休帳戶（IRA）規則
  • 70 歲以下有工作的美國人都可享稅優提撥
  • IRA 提撥金額從 1981 年不到 50 億美元，跳到 1982 年超過 280 億美元
  • 這筆錢大量湧入股市

美國人對「自己的錢」與投資的觀念，正在發生深層而持久的轉變——而 Schwab 在這個轉變中順勢站上正確位置。

Schwab One：從活躍交易者到主流散戶#

許多後來成為 Schwab 招牌的服務都萌芽於這個時期。1983 年 3 月推出的 Schwab One 帳戶：

• 類似 Merrill Lynch 的資產管理帳戶，但最低開戶門檻更低，散戶更容易參與
• 整合：交易能力 + 高息貨幣市場儲蓄帳戶 + 簽帳卡（debit card）
• 標誌 Schwab 從「西岸專做活躍交易者的精品店」轉型為「全國性的主流券商」

數字說話：

• 推出時客戶帳戶數約 50 萬
• 不到兩年半，突破 100 萬

共同基金大潮：跟還是不跟？#

一個更大的趨勢正在重塑普通人投資的方式——共同基金（mutual fund）的崛起：

• 1980：不到 6% 美國家庭持有共同基金（持股的家戶占 13%）
• 1988：近四分之一
• 2000：接近一半
• 領先者是 Boston 的 Fidelity Investments（Johnson 家族私有公司）
• 旗艦基金 Magellan 由 Peter Lynch 主理

舒瓦布的判斷：他們不可能正面打造自己的基金家族與 Fidelity 死磕。但他發現一個新角度：

• 對部分投資人而言，選基金已和選股一樣繁瑣
• 翻 Money 雜誌、看 Morningstar 報告、組合多家基金家族——文書工作淹死人
• 賣 A 家基金、轉買 B 家，要跨基金家族與銀行三方來回，動輒拖幾週
• 報稅季更是災難
• Fidelity 用「自家品牌一站購足」解了這個痛點——但那意味著被綁在 Fidelity

Schwab Mutual Fund Marketplace（1984 年 2 月）#

舒瓦布的另一條路：做別家基金的一站式平台。

• 投資人可在 Schwab 一個帳戶下買賣多家基金家族的「無申購費（no-load）基金」
• 一個 Schwab One 帳戶、一張對帳單

這是行業裡頭一遭，但也有它的尷尬：

為了讓商業模式跑得起來，Schwab 在無申購費基金上額外加收佣金——同時做到「全美最便宜的買股」與「全美最貴的買無申購費基金」這兩個矛盾形象。所以他們刻意低調，幾乎沒推銷，多數客戶根本不知道有這服務。

但這條路打開了後來的關鍵突破。OneSource 將以完全不同的商業模式（基金公司支付通路費與紀錄保存與服務費，而非客戶付佣）取代 Mutual Fund Marketplace，成為被同業大量複製的革命性服務，也讓中小型基金能與 Fidelity 大象搶舞台。

Equalizer（1984）：踏入線上交易的第一步#

也是在 BofA 期間，Schwab 邁出後來改變一切的技術腳步。

• 客戶用 PC + 數據機 + Equalizer 軟體，透過 CompuServe 直連 Schwab 系統
• 可查帳戶、取得報價、下單
• 比金融服務業大舉遷移到網際網路早了大約十年

「我不是技術專家，但我一直願意投資技術——不只因為它降低成本與創造競爭優勢。每進一步，我們就少一層介於大眾與市場間的中介。任何促進股票交易與股權持有的事，我都支持。」

關於股權與公民：

「當你買股票，你不只買進那家公司的權益；你買進這個體系的一塊。股票越多，這一塊越大——也讓你成為一個更投入的公民。」

Equalizer 在當年的限制：

• 笨重、慢
• 客戶要自己用磁碟片安裝
• 軟體更新就要寄整批新磁碟（成本不低），然後接技術支援電話
• 初期不流行，慢慢隨改版才被更多人使用
• 就算後來公司轉向網際網路提供更強工具，仍有客戶堅持用 Equalizer
• 直到 1998 年才正式關閉

意外收穫：Equalizer 最早的死忠粉是矽谷工程師——他們很多正在創業，懂股票、不怕科技、開始累積龐大財富。Schwab 因此在這群人成為大客戶之前就先吃下這個未來核心市場。

對 BofA 健康狀況的早期擔憂#

舒瓦布開始擔心 BofA 的方向，幾乎是收購完成前就開始。

• 他接受了全股票交易，但 BofA 股價自宣布日起再也沒回到那一天的高點
• 許多 Schwab 同事與早期投資人的淨資產跟著縮水
• BofA 連續獲利成長中斷
• 拉美貸款組合風險浮現（不只是 BofA 的問題）
• 希臘船東貸款危機在 OPEC 能源危機與供過於求的雙重夾擊下逐步擴散到貨櫃業
• 銀行在科技投入上不夠快、不夠積極——ATM 網絡遠不如分行網絡來得有競爭力，這是 BofA 流失市占的主因

對董事會結構的疑慮#

• 26 人董事會太大
• 危機時刻董事會的規模直接影響反應速度
• 壞帳必須認列、處理、向前走，但這麼大的董事會不會跳進細節
• 它最多能配合管理層做事、避免讓公司難堪
• 即使想解決根本組織問題，多數董事不認為那是他們的角色

舒瓦布相信自己能幫忙：他不懂第三世界貸款，但讀得懂損益表、懂行銷、是科技的擁護者。他以為作為董事與股東，這就是他的職責。

但在他對銀行能否轉型失去信心之前，他先失去了另一個更天真的假設——銀行其實並不想聽這個叫 Chuck Schwab 的新董事說什麼。