1980 年初：找一位真正的 COO#
公司在 1980 年初的規模已不容小覷：
- 14 州 22 個分行
- 90,000 名客戶、130,000 個帳戶
- 客戶資產 6,000 萬美元
這些都是「重視創意與想像、不重視結構與計畫」的創業文化長出來的成果。但這個叛逆的小公司正在快速長大——是時候開始「按年齡行事」了。
這就是舒瓦布請 Larry Stupski 的原因：
- 表面上請他主管舊金山分行——但這從來只是過渡安排
- 真正想找的是強硬聰明的 COO：懂券商、補上他自己沒有的管理能力、能在對外事務代表公司
- 後來的結論：「Larry 是個糟糕的分行經理；但他正是我要的 COO。」
Larry 入職前的三個尖銳問題#
Larry 是極端分析型、絕不衝動的人。據他自己說，他在接受 offer 前直接問舒瓦布三個問題：
- 你們有營運上的問題嗎？ 舒瓦布堅持答「沒有」（不是說謊，是太樂觀；60 天內 Schwab 就被費城證交所盯上）
- 你們賺錢嗎？ 舒瓦布答「是」（但 1980 年 4 月一個月就虧 30 萬美元——10% 的資本基礎）
- 你們有 IPO 計畫嗎？ 舒瓦布大概答「沒有」（在那當下大概是真心的；但成長速度太快，計畫永遠在變）
這些答案是不是讓 Larry 真的選擇加入？舒瓦布也不確定。但 Larry 留到 1997 年退休——他做了正確選擇。
Larry 的發現過程#
那段時間舒瓦布是 Young Presidents Organization（YPO）會員。他在某次晚會上談及自己想找的營運主管。隔天回辦公室，他連對方推薦的獵才公司名字都記不清楚——只記得「像兩個姓氏湊起來的」。秘書翻電話簿打了 Korn/Ferry（後來才知道並非他原本要找的那家），其中一位接案人是 Tom Seip（後來也加入 Schwab）。
舒瓦布給 Tom 的條件：
- 一個有實力的分行經理，未來能管整家公司
- 有券商經驗但不被傳統做法綁住
- 能管一群「非典型主管」（包括他自己）
- 必須是本地人，因為 Schwab 付不起搬遷費
Tom 一開始不樂觀：當年舊金山雖仍有 Dean Witter、Bank of America 這些總部，但離華爾街很遠；要找優秀人才願意賭一家小、產業偏門又名聲不佳的公司，幾乎不可能。
一個 3 點凌晨想起來的名字#
幾天後，Tom 半夜 3 點突然驚醒：「我知道是誰，但我想不起名字。」他凌晨從 Walnut Creek 開 25 哩到舊金山的 Transamerica Building，盤腿坐在地上翻履歷（他名字記不清，但履歷不會忘）。最後他抽出 Larry Stupski：
- 普林斯頓大學部、耶魯法學院全獎
- 從華爾街逃出來（他討厭從 New Haven 鐵路通勤到 Fairfield County 的長途）
- 在 Crocker National Bank 與 Bradford Computer Systems 合資的 Western Bradford Trust Company 工作得不開心
Larry 自稱搬到西岸後寄了 200 份履歷，一年後唯一回應就是 Tom 給的。Tom 認為他不是好的網絡建立者，原因和他不適合當分行經理一樣：
- 對不夠聰明的人沒耐心
- 不太微笑
- 讓周圍人緊張
但他作為營運主管的實力遠超這些缺點。幾個月內他就把舊金山分行授權給副手，自己整個下午都待在高層辦公室。1981 年 9 月，他成為 Schwab 的總裁兼 COO。
永無止境的找錢#
1980 年初舒瓦布若真說過「沒有 IPO 計畫」，可能是當時他正樂觀地以為其他融資來源會成。但融資永遠是場噩夢：
- 資本基礎極小，被產業巨頭包圍——任何一家認真出手都能輾過 Schwab
- 成長吃錢——廣告/行銷拉新客、支援新帳戶、滿足嚴格的資本比率（capital ratio）規範
- 新帳戶不會立刻獲利
- 想持續成長，就必須幾乎不間斷地募資
- 那年代沒有今天蓬勃的創投與私募——錢都在華爾街手上，而 Schwab 正是要打破他們的壟斷
Rich Arnold（首任 CFO）形容他那段時間的工作：「做一輪債、做一輪股、做一輪債、做一輪股，永遠循環。」每一次都是激戰。
舒瓦布幾乎用盡所有方法：
- 多次抵押自己的房子
- 把股票當薪酬發給員工，並鼓勵他們以每股 20 美分的價格再加碼
- 把股票賣給客戶——用過服務、信任公司的人最可能成為股東
- 必要時甚至主動承諾「在你附近開分行」來換投資
VC 不投他們（他們的顧問常常就是討厭 Schwab 的大型券商）；銀行則一臉懷疑：「做多久了？對手多少？折扣券商到底是什麼？」更不必說突如其來的危機——例如曾經把一張 9,000 美元的支票誤寫成 90,000 美元給一位老客戶，對方兌領後追回曠日廢時，那一筆事件就差點把公司逼到崩潰。
1980 年春：第一次嘗試 IPO#
最後，1980 年初，他們決定 IPO。對許多創業者來說這是個難跨的門檻——一旦跨過去，被公開檢視的義務就再也回不去。但舒瓦布不在意：
「如果我們真的不像其他券商；如果我們真的認真消除利益衝突；如果我們的目標真的只是服務獨立投資人——那我們有什麼好怕公開帳簿？」
他甚至想讓 IPO 同時成為行銷工具：
- 直接賣股給自家客戶，免佣
- 把整份公開說明書（prospectus）刊登在《華爾街日報》
- 由 Charles Schwab Corporation 自己承銷整次發行——繞開傳統投行賺承銷費的角色
當時沒有任何高知名度金融服務公司用這種方式 IPO。但他們仍需要一家 NASD 會員出來定價——他刻意找了兩家本地小券商，避免讓華爾街體系沾手。
一份失敗的定價：$2.75#
那時 Schwab 仍在和 BETA 系統苦戰，執行錯誤率最近峰值來到佣金收入的 10.5%（約 100 萬美元），這數字理所當然出現在公開說明書裡。費城證交所甚至剛調查過他們。
舒瓦布原本相信公司能以每股 4 美元發行 120 萬股、籌資 480 萬美元——而這 480 萬完全是用來擴張，他並不打算個人套現任何一股。
定價會議：
- 律師與投行對坐
- 一張紙推到舒瓦布面前——$2.75
- 他看了看，沒說話，站起來走出房間
「這就結束了我第一次帶 Schwab 上市的嘗試。事後看，當時我們大概真的還沒準備好被公開檢視。但運氣是雙面的——還好調查發生在這時，而不是早六個月——更糟的問題早被攤開的話，可能被迫立刻增資、甚至關門。」
失敗 IPO 的代價#
IPO 不只是沒拿到錢的問題。公開說明書揭露的問題讓他個人尷尬，並印證了某些對「折扣券商」的最壞看法：
《BusinessWeek》1980 年 8 月 18 日刊：「原本被宣傳為這個小行業的成年禮，最終以難堪收尾……許多觀察者認為這個快速逆轉，給整個行業一記重擊，可能讓它成為金融市場主流的時間被推遲很久——甚至無法達成。」
但舒瓦布並未絕望：
- 他確信折扣券商是未來
- 透過大幅降佣與揭穿傳統券商的利益衝突，這個小行業已經為散戶推開新世界——一旦看見，就回不去了
- 他的個人位置也安穩——他已經備好替代融資源
Tony Frank 與 National Steel 救場#
替代源來自他在 YPO 認識的好友 Tony Frank：
- Tony 後來成為老布希任內的美國郵政總局長（postmaster general）
- 當時他是舊金山的銀行家
- 他剛把自己的儲貸機構 Citizens Savings and Loan 賣給匹茲堡的 National Steel
- 並在 National Steel 的董事會上佔有一席
- 他知道 National Steel 在找投資機會
舒瓦布去找他：「我急需資本，我們正在瘋狂成長。」「跟我多說一些。」「我願意把公司 20% 賣 400 萬美元。」
Tony 二話不說：「成交。」實務上當然複雜得多，但這是 1980 年那場煎熬的 IPO 後最簡單俐落的交易——Tony 順利說服 National Steel 完全照原條件投。
Charles Schwab Corporation 因此找到讓自己再戰一回的資本；而 National Steel 很快就會證明，這是一筆極高報酬、極短期的投資。