全新模式：客戶開口，我們執行#

Schwab 一開店，就把整個券商行業的劇本翻了過來。

• 接電話：「Good morning, you’ve reached Charles Schwab.」
• 客戶：「This is account number 12105002. Buy 2,000 shares of Motors, limit $57.」電話「咔」一聲掛上
• 客戶連名字都不報——很多 1970 年代的客戶都這樣
• 兩千股 GM、不超過 $57，掛單成立，結束

Charles Merrill 那句名言「Stocks aren’t bought, they’re sold」——Schwab 從相反方向出發：

• 由客戶啟動，不是業務員
• 不請客戶吃飯、不約打高爾夫
• 不打電話報明牌
• 業務員若給投資建議直接被開除
• 客戶不開口，什麼都不會發生

「我們唯一的角色就是執行客戶的指令。句點。」這成為 Schwab 與整個傳統行業的分水嶺。

從 20–30 筆/日 開始，慢慢爬到 100 筆，然後一路向上。

還在想生存，談不上未來#

舒瓦布當年並沒有想過 40 年後自己還在這個行業，更沒想過會成為 Fortune 500 的董事長：

• 他從沒花太多心思去算公司值多少錢——多年後想賣公司時才知道答案
• 起薪每月 2,000 美元，一年後加到 3,000
• 還要付贍養費和子女撫養費，過得緊
• 公司頭幾年沒賺錢，所有現金都立刻投回去
• 他每天醒來都驚訝：「我們居然還活著。」

他靠的是一份不斷修改的「損益平衡分析（break-even analysis）」去說服小額投資人——不過所有資金來源仍是親友、員工、甚至客戶。創投與私募基金根本不理他。

「我從未對自己說『這可能會變得很大』。它只是一步一步地展開了。」

Equitable Building 24 樓的辦公室#

辦公室就是時代的縮影：

• 起初在 120 Montgomery Street 24 樓（Equitable Building）
• 空間不夠就把保證金（margin）那兩個人搬到地下室
• 後來才搬到 18 樓擴張
• 前廳一個小櫃台，由一名櫃員迎接走進來開戶的客人
• 多數交易透過電話，但也會有人街上看到 Schwab 招牌就上樓做交易
• 出納、保證金、股利重組、會計、人事、收發室——全部一人部門
• 部分桌子是用木板架在鋸馬上拼成的

「進到我們辦公室那一刻，你就知道這是『折扣店』。我自己當主廚、服務生、洗碗工，邊在櫃台後填信封、舔郵票。」

被視為「行業中的麻煩」#

從一開始，華爾街就把 Schwab 視為「聲名不顯的威脅（vaguely disreputable threat）」：

• 想在大型華爾街公司是主要租戶的大樓租辦公室？該公司一抗議，房東就不簽
• 想加入太平洋證交所（Pacific Stock Exchange）？被判定商業模式「不合道德」、會破壞交易所體系，會員資格被暫時擋下，後來才贏回來

員工 Deborah Hoke Smith 的故事最能說明這個產業偏見：

• 她在 Oklahoma 的寡母看到報紙廣告，請她去確認 Schwab 是不是合法生意
• 確認後媽媽開戶，Deborah 也加入公司
• 她住 Marin 郡，每天清晨在 Golden Gate Transit terminal 排隊搭車
• 灣區的「casual carpool」會讓開車人帶搭便車的同事過橋（過橋費較便宜）
• 別人會問「你在哪上班？」她只說十字路口名稱，不講公司——「你永遠不知道，別人聽到你在 Schwab 工作時會作何反應。」

員工從哪裡來#

最早的營業員多半曾在 Merrill、Dean Witter 等老券商工作：

• 厭倦佣金壓力
• 對舊行業心灰意冷
• 或就是需要工作

他甚至雇了一位剛從酗酒問題中走出來、當時在穿網球拍線的 John——他在佣金時代是極成功的營業員，丟了工作、婚姻、財產，但已經重整人生。舒瓦布看出他懂這個行業，最後讓他開設芝加哥分行，成為大成功（順便還跟他打了好幾場網球）。

報酬條件並不誘人：

• 一年只有 18,000–20,000 美元薪水加獎金，完全不抽佣
• 嚴格說，這些人不是「broker」，比較像「下單員」——按客戶指令執行

T 字桌、輸送帶、人工下單#

整套交易的工作流，是手工製造的精緻流水線：

• 業務員圍坐 T 字桌的長邊（每邊 5–6 人）整天接電話
• 太平洋時間 6:30 開盤前電話就響，13:00 收盤前響不停
• 收盤後還有大批文書要處理；常叫三明治和飲料當午餐繼續做到夜
• T 字中央有條輸送帶——藍色單子是買、紅色是賣，往 T 字頂端的交易員那送
• 交易員蓋時戳、判斷是場內或櫃買、有疑問再傳回業務員確認
• 確認無誤後，透過牆上的孔交給打字員，敲出代碼如「B 2,000 GM @ 57」傳到交易所
• 交易所一名 runner 將下單交給 GM 專家攤位完成成交
• 訊息回傳到 Schwab 後，由人工打回客戶確認

全程沒有任何自動化或電腦化——但在當時這就是「最先進」的做法。

非上市股則由另一位交易員以特殊電話直連各市場做市商，並用 Quotron 機看出價/要價，現場決定是否成交或尋找更好價格。

Schwab 一直在 best execution（最佳成交）這件事上極度積極——他們的價值不是給建議，而是「快、乾淨、有效率、準確」的執行，並用最好條件管理客戶單。

客戶失望也是常態#

舒瓦布從一開始就把 Schwab 設計成「我自己會想用的那種公司」——但實際運作中常常做不到。原因之一是人手與成本永遠抓不準。

員工 Rich Arnold（澳洲人，1975 年認識，1978 年正式加入；他原是 Jimmy Cliff 的巡演經理）畫過一張兩條線的圖：

• 一條近乎平直上升的線：成本結構
• 另一條鋸齒狀大幅震盪上升的線：交易量

兩線常常錯位——成本超過量則虧損；量大爆表則整個系統崩潰。

從每天平均 300 筆（1977 年初）到半年後 800 筆，問題無可避免：

• 失望的客戶從後門離開，但前門更多新客戶湧進
• 這不光彩，也不可持續
• 他們花了很多年才真正建出值得驕傲的客戶服務

高度受監管行業的合規重擔#

Schwab 的合規長 Guy Bryant（從 1977 年起做了約 20 年）後來說，他那段時間的工作就是「一個災難接一個災難地處理」。

• 必須確保公司符合 SEC 複雜的資本比率要求
• 多次需要舒瓦布把房子拿去再抵押貸款
• 客戶賴帳 2 萬美元的選擇權單，公司只好認賠——一個月利潤可能就此抹平

壓力之大，Guy 每天通勤從 Petaluma 進城，在 Sansome Street 下車後，多數時候要先找個巷子吐完才走得到 Montgomery 街——光想到辦公室裡等他的事就足以讓他作嘔。但他持續來上班，原因和大家一樣：

「我們有強烈的使命感，我們相信自己在做的事，我們知道有多少東西仰賴大家的努力。」

高流動率與意外的多元#

Schwab 工作令人興奮但極度耗人：

• 不斷有人離職
• 一線高流動率把長期員工逼到接近精神極限
• 但這也創造了給有野心、有想像力的人前所未有的機會
• 員工 Holly Kane（編號 19）1975 年高中畢業前就進公司，做到資深副總、負責中加州分行網絡，2018 年才退休

Schwab 早期就有比同業更多的女性，不只在後勤，也在管理與交易櫃台。當時華爾街的專業職位多半幾乎只有白人男性。「我並不是刻意要打造多元——我們就是在徵才上要找到最好的人，並對所有人公平。」

認清自己的極限#

舒瓦布把「自知之明」視為自己最強的創業資產之一：

• 他從小就因為讀寫障礙意識到「世界上有太多人比我強」
• 許多創業者學不會這一課，最後因固執付出成長放慢的代價

「Operations」就是他不擅長的部分。他遇到 Bill Pearson 是命運的安排：

• Texas 出身、一口德州口音
• 離婚後留長頭髮，開著 Volkswagen 跨墨西哥、沿加州海岸北上
• May Day 後不久跟著女友落腳舊金山
• 舒瓦布先以約聘請他來整頓後台，看到他能耐後，每月 1,500 美元加股票全職留下
• 他需要錢，舒瓦布需要他

SEC 的深夜電話#

成長太快讓記帳系統永遠在追：

• 收盤後整個下午在重建早上的交易記錄
• 嚴重時電話索性不接

1975 年秋天某個深夜，副手 David Taylor 接到一通電話：

• 對方：「我是 SEC 洛杉磯分區辦公室，聽說貴公司帳務有問題」
• David 回：「您是依什麼權限問這些問題？」
• 對方：「請 Mr. Schwab 週一早上 8 點到我辦公室。」掛斷

舒瓦布與 Bill 立刻飛 LA。Bill 不意外，因為他幾週前做過一個非正統決定：凍結公司的綜合帳戶（omnibus account），另開新帳戶從頭累積，舊帳戶的問題慢慢釐清——這意味著要把約一百萬美元從舊帳戶搬到新帳戶。SEC 聽到這操作，認定 Schwab 出事了。

到了 LA 後舒瓦布讓 Bill 主談——operations 是 Bill 的事；他自己負責的是行銷與拉新客。Bill 說服 SEC：他們不是罪犯，他們知道自己在做什麼，事情會自己理順。事情果然理順——之後幾年公司還會掉進更多坑，但每一次都讓他們更強、更聰明。

「不知為何，事情總是會自己理出來。我們從每一個坑裡爬出來，都比之前更強壯、更聰明。」