1975 年 5 月 1 日：分水嶺#
May Day 改變了券商業，也改變了美國人投資的方式。
- 5 月 1 日 SEC 鬆綁佣金的改革正式上路
- 這個壓力醞釀已久——機構投資人（特別是新崛起的共同基金巨頭）早已不堪固定佣金的負擔
- May Day 之前，SEC 已經試辦協商佣金（negotiated commissions）超過一年
- 許多老券商擔心整個交易經濟學被改寫，會把傳統公司逼出市場
事後回顧：這份恐懼大致是過度的，但對某些老牌公司來說，壓力確實重到撐不住。
對舒瓦布而言，他從來不擔心既有體制——因為他在裡面什麼都沒有。改變對他來說是「令人興奮的機會」。
必要為發明之母#
舒瓦布需要新方向、活路、機會——他對改革之熱切並非純粹的理想主義。
- 商務午餐常和 Hugo Quackenbush 在 Bush Street 上的 Sam’s Grill 進行
- 兩人持續討論鬆綁帶來的潛能：當年加州取消「藍色星期日法（blue laws）」後，零售業就立刻爆發七天甚至 24 小時營業；金融會發生什麼？
- Hugo 最終放棄自己起步中的資管事業，加入 Schwab
另一條重要對話線是 George Roberts：
- 兩人每週六早上在 Atherton 打網球
- Roberts 當時準備離開 Bear Stearns 創辦 KKR
- 他不是質疑舒瓦布的點子，而是反覆問：「你怎麼從這裡創造出股權價值（equity value）？」
Roberts 的問題預告了未來 Schwab 募資的所有困難——當時券商主流是合夥制，公開發行的少之又少（只有 1969 年 DLJ 與 1971 年 Merrill Lynch）。沒有清楚的 IPO 路徑，企業估值就極難說服投資人。兩人都很想互投對方，但雙方當時都沒有閒錢。
客戶輪廓：獨立投資人#
舒瓦布要服務的人，是所謂的「獨立投資人（independent investors）」：
- 對市場有熱情
- 想自己掌握財務命運
- 會自己研究、自己選股
- 不需要也不想要券商的「建議」
- 1970 年代初他估計這群人可能不到投資人口的 10%（SRI 一份報告預估上限約 15%）
但他知道這群人正在成長——因為他自己就是其中一員。
「我熱愛研究股票圖表、研究公司、自己做決定。我認識許多和我一樣的人，他們訂閱我的簡訊好幾年。我們不要券商的建議，因為我們知道那些建議是被污染的。」
1970 年代的資訊匱乏#
當時的投資環境，與後來大不相同：
- 沒有 CNBC、沒有 Financial News Network、沒有 Bloomberg、也沒有投資網站
- 報紙還沒像報導體育那樣報導金融市場
- 獨立投資人主要靠《華爾街日報》與一兩份簡訊
- 訂《Value Line》一年約 60 美元，否則就到圖書館免費讀
- 即時市場數據幾乎不存在
- 後來 Schwab 設分行時，把行情報價機放在門市裡，居然吸引一批人專程「來看盤」
整體的個人財富、可投資金也比今天少：
- 經歷過大蕭條的長輩多偏好把錢留在銀行
- 較大膽的選擇是貨幣市場基金，與當時高通膨同步
- 共同基金才剛開始
- 年輕人多半還有傳統養老金制度，不太擔心退休
- 大家都相信社會安全制度（Social Security）會接住他們——而當時的 Social Security 設計建立在中位數壽命 65 歲的假設上（今日中位壽命已是 80 歲）
投機 vs 投資#
對於少數買股票或基金的人來說：
- 多半受券商擺布
- 券商以「故事」推銷，故事越好、佣金越高
- 沒人談投資組合、分散、資產配置或客戶整體需求
- 嚴格說來那不是投資，而是投機——和賽馬、賭城、樂透差不了多少
這當然是化約了的描述——好券商也存在。但佣金驅動的薪酬結構本身就讓客戶利益和服務人員的利益衝突。
不再賣，要行銷（marketing）#
如果把券商從推銷一環中拿掉，要怎麼把股票交易服務「賣」給客戶？舒瓦布的答案是——不賣，行銷（marketing）。
- 他不擅長業務銷售
- 多年發行簡訊讓他熟練了直效行銷（direct marketing）
- 他突然意識到：他根本不需要賣
- 他要做的是把折扣券商服務行銷出去，再用最好的客戶服務維持
這個簡單的洞察，後來指引上千個關鍵決策——從報紙廣告放他自己的照片、到佈建實體分行、到 24 小時免付費電話呼叫中心。
改革時刻的競爭者#
機會雖然明顯，能採取行動的人才是真正的創業者。當年「動手」的對手包括：
- Quick & Reilly
- Muriel Siebert
- Joe Ricketts（後來的 Ameritrade）
- 連 Carl Icahn 也參一腳
創業者的關鍵不是看到機會，而是被「必須行動」的衝動推著走。否則一切都只是空談。
1974 年 4 月：「Transaction Specialist」#
1974 年 4 月，舒瓦布把 Schwab 重新定位為「交易專家（transaction specialist）」。
- 「discount broker」這個名稱是後來新聞媒體的說法
- 他並不特別喜歡「discount」這個字，覺得它聽起來像是「縮水版」
- 他想做的不是縮水版，而是全新的商業模式
- 但這個名稱貼上去就拿不下來，他不再爭
募資：再一次找親友#
啟動資金來自家族與親近圈：
- Helen 的父親（Texas 的成功油氣業者）出 25,000 美元
- Bill 叔叔與其他人也加入
- 條件是兩年內以現金償還一半，另一半轉換為公司股份
「創業者最難的事之一，就是端著帽子去找親友要錢。但這也讓你拼命，你會工作到趴下，只為了不讓他們失望。」
為了 May Day 而清空#
為了集中聚焦、把成本壓低、把價格砍到原本的四分之一以下，他在 May Day 之前清掉所有副業：
- 不再做投資銀行業務（他特別反感投資銀行與賣股給散戶混在一起會帶來的利益衝突）
- 不再做研究
- 不再做共同基金或對沖基金
- 不再發行投資簡訊
「我儘可能、儘快地把所有東西都賣掉。我要這個新生意極度乾淨、極度精簡。我要砍掉所有不必要的成本，把對投資人的價格壓到史無前例——比傳統券商低 75% 的程度。」
這個機會就是創業者口中的「銅環（the brass ring）」——他不打算錯過。