從校園走向更廣闊的世界#

科學意義上的智能（intelligence）概念，根源於學校。十九、二十世紀之交，比奈（Alfred Binet）和同僚設計最早的智能測驗，是為了辨識可能在學校裡陷入困難的學生。加德納（Howard Gardner）常想：如果最早的測驗是由表演者、商人或狩獵採集社會的成員設計的，事情會有多麼不同。

學校因此順理成章地成為多元智能（multiple intelligences）理論的第一個「宿主」——這套理論原本就是作為對標準心理計量學的批判而提出。但如同任何科學概念，多元智能理論可以衍生出多樣的實作、對接不同的機構。當它逐漸滲透進更廣闊的社會，先是吸引了與學校有幾分相似的機構（尤其是博物館），近年更開始影響一個比學校更龐大、也更有權力的領域——商業世界。

兒童博物館及其近親#

兒童博物館是相對晚近的現象。傳統上，博物館是珍貴文物的存放所，向來把喜歡觸摸、把玩的孩子拒於門外。兒童博物館起源於美國，並迅速擴散到其他國家。它們多半針對年幼兒童，提供各式素材與體驗：自由玩耍區、攀爬結構、玩水吹泡泡的區域、可以組裝簡單成品的組裝線、放大尺寸的日常物件、製作動畫或走馬燈等特殊藝術作品的材料、創造聲音與音樂的裝置（含電腦）、互動式科學原理示範，以及可觀察甚至把玩的小魚小動物。

它也有許多近親：有的專攻特定年齡（幼兒或青少年），有的專攻主題（藝術或電腦）；吸引較大孩子的科學博物館或探索博物館（Exploratorium）；還有些融入了各地流行且獲利豐厚的主題樂園。

兒童博物館遊走在娛樂與教育之間。展品必須吸引人，才能招來付費的家庭；但同時，許多展區也懷有教育抱負，尤其是科學類博物館。無論動機為何，兒童博物館與多元智能理論之間存在著天然的親近性。

「沒有人會被博物館當掉。」

探索博物館創辦人歐本海默（Frank Oppenheimer）的這句妙語，點出了與學校的關鍵對比：學生必須上學、有規定的課程、老師必須有效率地觸及所有人，且長久以來偏重語言與邏輯智能。兒童博物館則無此負擔——孩子可依自己的步調前進、把精力導向任何想去的地方，不必聚焦於語言或邏輯，也沒有明確的老師或課程。

但這份自由也有代價。多數人一年只造訪博物館一兩次，教育潛能因而受限；若家庭、學校、大眾媒體無法接住博物館點燃的認知火花，火花很快就會黯淡。

多元智能理論本身不能替一個機構設定目標；但一旦兒童博物館採納了教育目標，它就變得切題而有用。博物館能投入可觀資源打造展品，以刺激性的組合喚起並運用多種智能；而展品常會巡迴、被其他館借用或購買，因此壽命很長。

加德納觀察到多元智能在兒童博物館裡以三種方式運作：

• 提供有多重進出點的豐富展覽。例如在一個電腦展中，孩子可以回顧計算史、實驗五十年來的各式電腦、鑽進放大的電腦模型、比較電腦與其他溝通方式、用電腦創作藝術與音樂、為機器人寫程式，還能探索虛擬實境、透過電子郵件與視訊與遠方的人相識。
• 以多元智能本身為主題辦展。展示大腦不同區域如何處理不同資訊、感官與運動系統和各智能的關係、重現在各種智能上出類拔萃者的生平，最重要的是讓孩子練習自己的智能，認識各智能的長處與限制，並取得談論自己心智運作方式的詞彙。
• 整館圍繞多元智能來組織。少數博物館邀請孩子以人類（及其他實體）所擁有的各種智能，來思考自己與世界。

美術館#

美術館具有歷史、典藏與美學上的目的，這些對兒童博物館而言多屬邊緣。由於館藏是可能經不起觸摸的獨特物件，美術館對多數孩子不那麼友善，若沒有成人引導，往往「不會對孩子說話」。

要讓美術館更具吸引力，可在館內創造更接近兒童博物館的體驗：設置可探索較不脆弱作品的展廳、加入 CD-ROM 與影音互動裝置、打造讓孩子自己創作並與館藏比較的工作坊，並拓寬既有展品的進入方式。核心概念就是「進入點」（entry point）。

如同對學校課程的主張，多數主題都能以多種方式切入。一個主題（演化、猶太大屠殺、莫札特的音樂）一旦被引入，就能透過隱喻與類比進一步照亮，並由多個符號系統各自捕捉其一面；合在一起，這些互補的表徵才呈現對主題最完整的理解。

藝術教育家戴維斯（Jessica Davis）與同僚據此設計了 Project MUSE（Museums Uniting with Schools in Education，博物館與學校教育聯盟）。其構想簡單得令人意外：當觀者欣賞藝術品時，會遇到橫跨一系列進入點的提問——

• 敘事型（說出你所見所聞的故事）
• 量化型（推算材料成本與售價的關係）
• 邏輯型（分享你對這件作品為何重要的理論）
• 美學型（描述色彩與形狀如何相互搭配）
• 動手型（設計一支關於你所見的舞蹈）

教師、導覽員或策展人可以直接向觀者提問，觀者也可自問，或用「MUSE 遊戲」從裝滿問題的盒子裡隨機抽取。

語言作為溝通工具，不等於語言就是學習的本質。

有人擔心 MUSE 太偏重語言。但只要觀者理解問題、樂於發言，語言便只是一種便利手段，問題本身很快就「隱形」了——觀者的活動與心智表徵，跨越並組合了多種智能。

美術館看似最能對視覺空間與美學見長的人「說話」，但這繞過了一個問題：為什麼有些人更容易親近視覺藝術？與其說是天生的心智表徵，更可能是經驗與訓練磨利了他們的眼睛。多元智能理論假設通往專精的路徑不只一條；為兒童博物館、美術館等文化機構設計的介入，正是打開多樣的進入點，再讓人自由運用自己的長處。

商業與教育兩個世界#

在世界多數地方，商業與教育彼此警戒地打量對方。商業被視為強勢而任性，教育則被視為關懷卻脆弱。景氣好時緊張趨於緩和，衝突或匱乏時猜忌便升溫：商界抱怨學生準備不足，學校則痛陳經費短缺。在美國等地，商界甚至相信自己有能力經營學校。

雙方「各在不同領域」的認知，使得學校與商業難以真誠合作，也因此未能充分體認彼此共享的挑戰：兩者根本上都關乎學習（要在企業中存活，就得在工作中持續學習）；兩者都需要營造讓人自在的社群；兩者都需要既堅定於目標、又對「工作者」動機敏感的領導。仔細看三項常被誇大的差異：

• 企業製造產品。但在已開發世界，越來越多企業從事人的服務或資訊的創造與傳遞；而學校雖不自認在製造產品，卻也有義務打造有品質的「人的產品」。兩者使命正在靠攏。
• 企業必須獲利。但企業對利潤的想法各異：有的著眼短期股東回報，有的（尤其海外）著眼長期存續；有的重視產品品質或抱持親社會目標。近年「利害關係人」（stakeholders）概念在英國興起，相對於只在意財務的「股東」，它涵蓋從製造者、購買者到受營運影響的社區居民。學校通常不必獲利，但隱喻上也必須「維持不虧損」——必須證明學生確實有所得，否則便會招致「成效低落、浪費資源」的指責。以惡劣辦學條件作為「學校不必被問責」的藉口，情感上或許動人，卻無法長久成立。
• 學校承擔關鍵的公民功能。至少在民主社會，學校讓學生認識國家的歷史與治理、結識不同背景的同儕、討論時事、接觸爭議議題的辯論並學習參與、觀察社群如何做決策。這幅圖像雖是理想、常被現實妥協，學校仍是社會培育公民意識最合適的場域。不過此處也不宜誇大差異：企業同樣是需要學習相處的社群，在充滿購併、角色劇變、外包與遠距協作的新經濟秩序中，信任問題反而更形巨大；企業也自視為社區社會結構的一部分，越來越常被請求支持學校與其他公民機構。

多元智能與職場#

把千百種企業一律冠上「商業」之名是種化約。多元智能理論本是為描述「個人」而生，奠基於人在生態與文化利基中的演化與生存；組織是否具備與個人相同的智能，並非不證自明。但公司這個實體，本就是類比於「人」而設立的，因此至少值得考慮：能否把企業——無論個別或整體——想成擁有可被培育、部署的多元智能？

部門與角色#

拆解商業地形，加德納提出兩個主要區分：一是「部門／領域」，二是各部門內扮演的「角色」。

不同部門會凸顯不同智能：以溝通為主者運用語言等符號系統；財務、會計、科學仰賴邏輯數學智能；面對公眾者凸顯人際智能。此外，娛樂業凸顯音樂與藝術智能；體育、工藝聚焦身體動覺智能；導航、運輸、廣告、圖像凸顯空間智能；接觸環境、動植物、生態者運用自然觀察智能；生涯輔導、自我轉化訴諸內省智能；處理靈性與身分認同者則觸及存在智能。當然，部門與智能並非一一對應——任何部門都能動用全套智能，人們也會依興趣自由流向不同部門。

第二個區分是企業內的角色。多數企業有領導與管理職，以及人資、生產、會計、財務、行銷、業務、客服等部門。領導者尤其倚重語言、人際與存在智能；管理者則避開存在議題（除非想成為領導者），而須在其部門對應的智能上見長。人資、業務、客服、行銷須懂人；會計、財務仰賴邏輯數學；行銷與設計倚靠美學智能；直接處理產品者需要身體動覺智能。

自然觀察智能被商業「劫持」了。

商家利用產品間最細微的可辨差異，說服消費者去麥當勞而非漢堡王、開福特而非普利茅斯、穿 Nike 而非 Adidas。我們之所以能做出這些精細辨別，靠的正是那套原本用來判斷「哪些植物可吃、哪些動物該躲」的演化機制——如今被商業世界挪用了。

沒有單一的「商業智能」。

跨越各部門與職能，應動用的是全套智能。這挑戰了一個少被明說、卻深植於「商學院思維」的假設。商學院偏重語言與邏輯智能，擅長者被大企業延攬；這種古典智能觀自有其位置，「符號分析師」在未來商業中依然重要，但正如對學校教育的主張，我們對商業世界所看重的角色與功能，需要更有彈性。

對負責招募、升遷與解雇的人而言，含義很清楚：不該以單一維度評斷人，而應盡量了解人選偏好的思考與解決問題方式，據以聘用、訓練、組隊與決策。這些資訊可透過自陳、推薦或簡單的任務來取得。

商業與個人智能#

認識各部門與角色所涉的智能固然重要，但另一面向可能更關鍵——那就是個人智能（personal intelligences）。

加德納以自身經驗為例：主持哈佛「零點計畫」（Project Zero）近三十年，他其實也在管理一個小型非營利組織。二十年前選人時他找「像我的人」；如今幾乎不再如此，而是改問這些問題：某個角色（尤其是全新角色）需要哪些技能或智能？現有成員誰已具備、誰能快速習得？誰能與具備某種智能剖面的人合作愉快？誰能訓練他人？一個專案如何從不同的人才組合中受益？

這些問題不僅凸顯了善於與人共事、人際智能強的人，也讓整套思維更「以人為本」——探問個人長處如何被動員成有效的工作團隊，並促使每個人（包括他自己）反思自身的智能剖面、與他人互動的方式，以及——借用杜拉克（Peter Drucker）的名言——如何「管理自己」。

在流動的職場，內省智能已從奢侈品變成必需品。

過去人們假設把工作做好就能終身雇用，但這在美國至少十五年前就不再成立，歐洲、亞洲、拉丁美洲也隨每次經濟變局而動搖。當工作、角色與偏好極度流動，人必須對自己的渴望、需求、焦慮與最佳學習方式有準確、即時且靈活的理解。內省智能強的人在商界備受珍視，因為他們能最善用自己的才能、並與同事的才能相互契合；反之，自我認知失準者行事無效，成為公司的負擔——與其教他們認識自己，開除往往更省事。

我們對個人智能所知不多——不了解其運作、不會測量、不擅訓練——這也解釋了商界為何對缺乏個人智能者缺乏耐心。有人認為個人智能在需要面對面互動的公司才重要，遠距工作則否；但加德納深信這些智能只會同等重要，甚至更加重要：要有效地遠距工作，必須能傳遞並解讀細微的語言線索。而隨著未來更多工作趨於臨時（麥肯錫〔McKinsey〕約九成人員被視為顧問而非員工），要把這樣的班底組合好、讓彼此有效協作，人們需要比以往更好的個人智能。

超越個人的組織學習#

最後，還有超越個人邊界的教育與學習問題。即使人們在企業與利基間快速移動，組織仍會留存。從工作團隊、專業合夥，到新創、非政府組織、跨國企業，各種規模與鬆緊的組織都必須持續學習與改變才能存續。它們不僅要「聰明」「有創造力」，也要能因時扮演「有效的領導者」「用心的追隨者」或「明智的顧問」，並清楚自己顯性與隱性的強弱、相對於競爭者的位置、長期目標，以及達成目標的最佳策略。

多元智能理論已走過漫長的路。它起於對智能心理學的一項貢獻：在教育界，最初小學教育者的興趣一路擴展到中學與大學；在博物館界，它幫助人們在教育與娛樂之間拿捏分寸；近年越來越多企業也被吸引，將其用於人力資源、產品的創造與行銷，或更有效的工作環境訓練。這些趨勢令人欣慰，也自然引向本書最後的主題——未來對智能的探索。