章節主旨#
本章闡述破壞性創新的第四項原則：組織的能力定義了它的局限。管理者習慣評估個人是否勝任某項工作，卻很少同樣嚴謹地思考其組織是否有能力成功執行。即使組織中的每個人都具備所需的技能，組織本身仍可能缺乏完成任務的能力——因為組織的能力獨立於其中的人才而存在。本章提出 RPV 框架（Resources-Processes-Values），幫助管理者判斷其組織是否有能力應對創新挑戰。
讓組織在一種事業上成功的流程和價值觀，正是使它在另一種事業上失敗的根源。能力與局限是同一枚硬幣的兩面。
RPV 框架：組織能力的三大要素#
資源（Resources）#
資源是影響組織能力的最顯而易見的因素，包括人才、設備、技術、產品設計、品牌、資訊、現金，以及與供應商、經銷商和客戶的關係。資源通常是物件或資產——可以被雇用或解僱、購買或出售、折舊或增值，也比較容易跨越組織邊界轉移。
毫無疑問，充足且優質的資源能提升組織應對變革的機會。但資源分析本身不足以完整描述組織的能力。我們可以把完全相同的資源交給兩個不同的組織，它們創造出的成果很可能截然不同——因為將投入轉化為更高價值產品和服務的能力，存在於組織的流程和價值觀之中。
流程（Processes）#
流程是組織將資源投入（人才、設備、技術、產品設計、品牌、資訊、能源、現金）轉化為更高價值的產品與服務的模式。流程包括互動、協調、溝通和決策的模式，不僅涵蓋製造流程，還包括產品開發、採購、市場研究、預算編制、員工發展、薪酬和資源配置等。
流程在可見度上有三個層次：
| 層次 | 說明 |
|---|---|
| 正式流程（Formal） | 明確定義、有文件記錄、被有意識地遵循 |
| 非正式流程（Informal） | 隨時間演變的習慣性慣例和工作方式，人們遵循只因為「這裡就是這樣做事的」 |
| 文化（Culture） | 某些工作和互動方式證明如此有效，以至於人們不自覺地遵循——構成組織的文化 |
流程的本質就是為了讓員工一致地、重複地執行特定任務。為確保一致性，流程被設計為不應改變——或者即使要改變，也必須透過嚴格控制的程序。這意味著組織用來創造價值的機制，本質上就是抗拒變革的。
當管理者用一個流程來執行它被設計用來處理的任務時，效率很高。但當同一個看似高效的流程被用來處理截然不同的任務時，它很可能顯得遲緩、官僚且效率低下。換言之，一個在執行特定任務時構成能力的流程，在執行其他任務時同時構成了局限。
最關鍵的流程往往不是明顯的價值鏈活動（物流、開發、製造、客服），而是支援投資決策的背景流程：市場研究如何慣常進行、分析如何轉化為財務預測、計畫和預算如何協商與交付等。這些典型的僵化流程，正是許多組織面對變革時最大的局限所在。
價值觀（Values）#
在 RPV 框架中，價值觀的定義比企業倫理更廣泛。組織的價值觀是員工做出優先順序決策的標準——判斷一張訂單是否有吸引力、某個客戶是否重要、某個新產品構想是否值得追求。
價值觀在組織的每個層級運作：
| 組織層級 | 決策內容 |
|---|---|
| 高管層 | 決定是否投資新產品、服務和流程 |
| 業務員 | 每天即時決定推銷哪些產品、強調哪些特點 |
| 中層管理 | 決定要支持還是扼殺哪些創意 |
公司越大越複雜，就越需要訓練各層級員工獨立做出與公司策略和商業模式一致的優先順序決策。好管理的關鍵指標之一，就是清晰一致的價值觀是否已經滲透整個組織。
價值觀的演變#
成功企業的價值觀沿著至少兩個可預測的維度演變：
第一維度：可接受的毛利率不斷上升
隨著企業為了吸引高階客戶而不斷增加功能和精密度，營運成本也隨之增加。原本還算有吸引力的毛利率，到某個時點會變得不夠吸引人。例如：
- Toyota：以低價 Corona 進入北美市場，隨著 Nissan、Honda、Mazda 等低成本競爭者壓低利潤，Toyota 開發了更高階的車款（Corolla、Camry、Previa、Avalon、Lexus），逐步放棄了低階市場
- Nucor Steel：從螺紋鋼筋起家的小型鋼廠領導者，向上攻入型鋼、結構鋼、最終到板鋼，也開始淡化其起家的螺紋鋼筋業務
第二維度：企業規模與有趣的市場大小
一家 4,000 萬美元的公司要達到 25% 成長率，需要找到 1,000 萬美元的新業務。但一家 400 億美元的公司要維持 25% 成長率，需要找到 100 億美元的新業務。能讓小公司興奮的市場機會，對大公司來說根本不值一提。
成功企業的苦澀回報之一：隨著規模變大，它們字面意義上失去了進入小型新興市場的能力。這不是因為資源改變，而是因為價值觀改變了。
流程和價值觀與破壞性技術的關係#
RPV 框架為何磁碟機產業在延續性和破壞性技術上的表現如此不同提供了解釋。
延續性技術：100% 成功率#
在磁碟機產業 116 項新技術中，111 項是延續性技術。在所有 111 項案例中，領先開發和引入新技術的企業都是既有的產業領導者——成功率 100%。
這是因為領先企業已經在年復一年的開發和引進延續性技術中，建立了評估技術潛力和評估客戶替代需求的流程能力。延續性技術投資也符合領先企業的價值觀——承諾向領先客戶銷售更好的產品、獲得更高的利潤率。
破壞性技術：0% 成功率#
另外 5 項是破壞性創新——更小、更慢、容量更低的磁碟機。沒有任何產業領先企業在這些破壞性創新進入市場後仍保持領先地位，成功率為零。
這是因為沒有企業擁有處理破壞性創新的慣常化流程，而且破壞性產品承諾更低的單位利潤、無法被最好的客戶使用，與領先企業的價值觀不一致。領先的磁碟機公司擁有成功所需的資源——人才、資金和技術——但它們的流程和價值觀構成了面對破壞性技術的局限。
大型企業常常讓出新興成長市場，因為較小的破壞性公司實際上更有能力追逐這些市場。新創公司雖然缺乏資源，但無所謂——它們的價值觀能擁抱小市場，成本結構能容納低利潤率，市場研究和資源配置流程允許管理者憑直覺行事。
能力的遷移#
組織能力的核心所在會隨時間遷移：
| 階段 | 能力核心 | 說明 |
|---|---|---|
| 新創階段 | 資源 | 少數關鍵人才的加入或離開對成功有深遠影響 |
| 成長階段 | 流程 | 隨著員工成功地協作處理經常性任務，流程逐漸形成並被定義 |
| 成熟階段 | 價值觀 | 隨著商業模式清晰化，價值觀開始凝聚。員工逐漸將學到的優先順序和做事方式視為理所當然，流程和價值觀從有意識的決定變成無意識的假設——成為組織的文化 |
因此，定義組織能力和局限的最有力因素的位置，會從資源遷移到有意識的流程和價值觀，最終遷移到文化。只要組織持續面對其流程和價值觀被設計來處理的問題，管理相對直截了當。但當問題改變時：
| 能力所在 | 改變難度 |
|---|---|
| 人員 | 換人或培訓相對簡單 |
| 流程和價值觀 | 困難得多 |
| 文化 | 極其困難 |
案例：Digital Equipment Corporation（DEC）#
DEC 是 1960 至 1980 年代極為成功的迷你電腦製造商。當個人電腦市場在 1980 年代初期開始成形時：
| RPV 面向 | 分析結果 |
|---|---|
| 資源面 | DEC 顯然有能力——工程師能設計更精密的電腦、充足的現金、強大品牌、成熟技術 |
| 流程面 | DEC 缺乏相關流程。迷你電腦需要內部開發元件、專有配置、兩到三年設計週期、批量製造、直銷企業。個人電腦需要外購元件、模組化設計、六到十二個月週期、高量產裝配線、零售通路 |
| 價值觀面 | DEC 的成本結構要求 50% 以上毛利率才算好生意，40% 以下不值得做。個人電腦的低利潤率不符合價值觀，每次嘗試都只能瞄準最高利潤區段，但低成本競爭者從下方攻上來使其成為必輸策略 |
DEC 在 Maynard 的那個組織——流程和價值觀帶來了迷你電腦領域的輝煌成功——根本不具備在個人電腦世界中成功的能力。
創造新能力的三種方式#
當管理者判斷組織現有的能力不適合新任務時，有三個選項：
方式一：收購（Acquisitions）#
透過 RPV 框架來思考收購整合：
收購流程與價值觀（讓被收購公司獨立運作）：
- 當被收購公司的成功主要來自其流程和價值觀時，收購方應讓其獨立運作，只注入資源
- 範例：Johnson & Johnson 收購拋棄式隱形眼鏡、內視鏡手術、血糖測量儀等破壞性技術的公司後，均讓其獨立運營並注入資源，每家都成長為十億美元級業務
- 範例：Cisco Systems 在 1993-1997 年間收購的主要是不到兩歲的小型早期公司，其市場價值主要建立在資源（工程師和產品）上。Cisco 有一套精心設計的流程，將被收購的資源整合進母公司的流程和系統中。但當 Cisco 收購較大、較成熟的公司（如 1996 年的 StrataCom）時，則讓其獨立運作
收購資源（整合被收購公司）：
- 當收購的主要動機是取得被收購公司的資源時，整合進母公司是合理的——將人才、產品、技術和客戶插入母公司的流程中
- 範例：IBM 收購 Rolm（1984 年）。IBM 看中的其實是 Rolm 開發 PBX 產品和開拓新市場的流程。但 1987 年 IBM 決定完全整合 Rolm，將其資源推入 IBM 龐大的電腦業務流程中，導致 Rolm 業務嚴重衰退。習慣 18% 營業利潤率的電腦公司高管，根本無法對 10% 以下利潤率的產品產生熱情
- 範例：DaimlerChrysler 合併。Chrysler 的成功主要在於其快速、創意的產品設計流程和整合子系統供應商的流程。整合兩家公司可能會摧毀讓 Chrysler 成為有價值收購標的的關鍵流程
金融分析師通常對資源的價值有比流程更好的直覺。許多收購失敗的根源在於：收購方為被收購公司的流程和價值觀付了高價，卻在整合過程中將其摧毀。
方式二：內部創建新能力#
在既有組織內部發展新能力的記錄也不太理想：
- 單純增加資源（人才、技術、資金）卻插入不變的流程中，很少產生真正的改變
- 例如 General Motors 在 1970-80 年代投資近 600 億美元於電腦自動化製造資源，但因為流程和價值觀未變，幾乎沒有改善績效
- 相比之下，Toyota 靠的是開發、製造和供應鏈流程的創新——未大量投資先進製造資源——卻顛覆了全球汽車產業
流程極難改變，原因有二：
- 組織邊界的障礙：現有流程的組織邊界往往阻礙了需要跨越這些邊界的新流程的形成。管理者需要將相關人員從現有組織中抽出，圍繞他們劃定新的邊界，組成重量級團隊（Heavyweight Teams）
- 管理者不願放棄：現有流程在處理原本設計的任務時運作完美。流程的本質就是不應改變——它存在的意義就是重複地、一致地做同樣的事
方式三：獨立分拆組織（Spin-out Organization）#
當主流組織的價值觀會使其無法將資源聚焦在創新專案上時，獨立分拆是必要的。大型組織無法被期望自由分配關鍵的財務和人力資源來建立小型新興市場的強勢地位。當成本結構是為高階市場設計的，要在低階市場同時保持盈利和競爭力非常困難。
分拆組織的關鍵不在於物理上的分離，而在於其獨立於母公司的資源配置流程。分拆組織必須能自由獲得所需資源，並發展適合新挑戰的流程和價值觀。
在研究中，我們從未見過一家公司在缺少 CEO 的親自、密切監督下，成功應對與其主流價值觀衝突的變革。只有 CEO 能確保新組織獲得所需資源，並且不受正常資源配置流程的邏輯所限。將分拆視為「把破壞性威脅從個人議程上移除」的 CEO，幾乎注定會失敗。
Figure 8.1：將創新需求與組織能力配對#
Christensen 提出一個二維矩陣來指引管理者的組織決策：
- 縱軸（左側）：現有組織的流程是否適合新任務？（上方＝需要新流程，下方＝現有流程可用）
- 橫軸（下方）：創新是否符合組織的價值觀？（左側＝不符合/破壞性，右側＝符合/延續性）
| 區域 | 流程適配性 | 價值觀適配性 | 建議的組織方式 |
|---|---|---|---|
| A | 需要新流程 | 符合（延續性） | 主流組織內的重量級團隊 |
| B | 現有流程可用 | 符合（延續性） | 主流組織內的功能型或輕量型團隊 |
| C | 需要新流程 | 不符合（破壞性） | 獨立分拆組織 + 重量級團隊 |
| D | 現有流程可用 | 不符合（破壞性） | 可利用主流組織的類似流程，但需要獨立的預算、管理和損益責任 |
Figure 8.1: Fitting an Innovation's Requirements with the Organization's Capabilities
各區域範例#
- Region A：Microsoft 開發 Internet Explorer。這是延續性創新（客戶需要、強化商業模式），但需要全新的互動和協調模式，因此需要重量級團隊在主流組織內執行
- Region B：Chrysler、Eli Lilly、Medtronic 用輕量型團隊加速產品開發週期
- Region C：Compaq 在 1999 年試圖透過網路直接銷售電腦。這對其經銷商而言是價值觀上的破壞，唯一的方式是透過獨立公司來經營直銷業務，甚至可能需要不同品牌。Wal-Mart 將線上零售業務獨立到矽谷也是正確決策——線上零售需要完全不同的物流流程
- Region D：Wal-Mart 的 Sam’s Club。類似的產品需要在根本不同的低成本商業模式下銷售，可以利用類似的物流管理流程，但需要獨立的預算和損益管理
本章總結#
面對變革的管理者必須先確認組織是否擁有成功所需的資源，接著問一個更深層但不那麼直覺的問題：組織的流程和價值觀是否適合這項新挑戰？
組織的能力同時定義了它的局限。花一點時間真誠地自問——組織慣常的做事方式是否適合這個新問題？組織的價值觀會讓這項計畫獲得高度優先，還是被邊緣化？
如果答案是否定的，也沒關係。理解問題是解決問題最關鍵的一步。一廂情願地把充滿障礙的創新之路當作坦途，只會帶來猜測、摸索和挫敗。創新之所以對既有企業如此困難，往往是因為它們雇用了優秀的人才，然後讓他們在並非設計來促成成功的流程和價值觀中工作。確保有能力的人在有能力的組織中工作，是加速變革時代中管理者的核心責任。