本章摘要#
在前面章節討論的創業策略中，目標都是引入一項創新。而在本章討論的策略中，策略本身就是創新。產品或服務可能已經存在很長時間——如郵政服務已有近兩千年歷史——但這種策略將舊有的、已建立的產品或服務轉變為全新的東西。物理上沒有改變，但在經濟上卻是全然不同的東西：它改變了產品的效用（utility）、價值（value）和經濟特性（economic characteristics）。
本章討論的所有策略有一個共同點：它們創造顧客——而這正是企業和經濟活動的終極目的。它們透過四種不同的方式做到這一點：
- 創造效用（Creating Utility）
- 定價（Pricing）
- 適應顧客的社會與經濟現實（Adaptation to the Customer’s Reality）
- 傳遞真正的價值（Delivering Value）
創造效用#
Rowland Hill 與現代郵政#
英國學童被教導 Rowland Hill 在 1836 年「發明」了郵政服務。當然這是無稽之談——羅馬帝國的凱撒就有優秀的快遞服務。到十七世紀中期，每個歐洲國家都已仿照德國模式建立了郵政服務。所有偉大的書信作家——從 Cicero 到 Voltaire——都是在 Hill 之前很久就寫信和寄信了。
然而 Hill 確實創造了我們今天所稱的「郵件」（mail）。他沒有貢獻任何新技術、沒有發明任何新「東西」。但郵件過去一直是按距離和重量計費、由收件人付費，這使得寄信既昂貴又緩慢。Hill 提出：
- 全英國統一郵資，不論距離
- 預付郵資——使用他用來繳稅的那種郵票
- 信件可投入收集箱
一夜之間，郵件變得簡單而便宜。 過去一封信的費用相當於一個工匠一天的收入（一先令以上），現在只要一便士。
重點： Hill 創造了效用。他問的問題是：顧客真正需要什麼才能讓郵政服務成為真正的「服務」？ 這始終是「改變價值和特性」策略的第一個問題。郵費降低 80% 以上其實是次要的——主要效果是讓使用郵件對每個人都變得方便和可及。
Lenox China：新娘登記#
每個美國新娘都想要一套「好瓷器」。但整套太貴，送禮的人不知道新娘想要什麼花色，也不知道她已有哪些餐具。中型瓷器製造商 Lenox China Company 將一個舊點子——「新娘登記」——加以改造：新娘選擇一位商家，告知想要的 Lenox 瓷器花色，並推薦可能送禮的人。商家再問送禮者：「您想花多少錢？」然後回答：「這夠買兩個咖啡杯和茶碟了。」
結果：一位快樂的新娘、一位快樂的送禮者、一位快樂的 Lenox China Company。沒有高科技，沒有專利——只是專注於顧客需求。新娘登記使 Lenox 成為最受歡迎的「好瓷器」製造商，也是成長最快的中型美國製造公司之一。
技巧： 創造效用讓人們能以他們自己的方式滿足需求。它之所以有效，是因為它問的是：什麼才是顧客真正的「服務」、真正的「效用」？
定價#
King Gillette：刮鬍刀革命#
King Gillette 沒有發明安全刮鬍刀——數十人在他之前就取得了專利。在 1860-1870 年之前，只有少數男性需要剃鬚；但之後突然間大量男性需要看起來「體面」。理髮店又貴又費時，自己用直剃刀很危險。市面上已有「自助型」安全刮鬍刀，但最便宜的也要五美元——當時日薪一美元的時代是一筆鉅款。
Gillette 的創新不在產品而在定價：
- 刮鬍刀以五十五美分零售價（二十美分批發價）「幾乎白送」
- 刮鬍刀設計成只能使用 Gillette 的專利刀片
- 刀片成本不到一美分一片，可使用六七次
- 一次刮鬍的成本不到一美分——不到理髮店費用的十分之一
重點： Gillette 定價的對象不是製造商賣出的「東西」，而是顧客實際購買的東西——一次刮鬍。顧客付的是他們購買的「體驗」，而非「產品」。這個定價完全合理，因為 Gillette 刮鬍刀提供的刮鬍體驗遠優於五美元的競爭產品配上一兩美分的競爭刀片。
Haloid（Xerox）：影印機革命#
沒有大型印刷機製造商願意生產影印機——他們算過必須賣至少 4,000 美元，而當時用碳紙幾乎免費。Haloid（後來的 Xerox）做了大量技術工作來設計最終的機器，但它真正的創新在定價：它不賣機器，賣的是機器產出的東西——影本。每張影本五到十美分，只需從「零用金」支出，不需要資本支出審批。
以每張影本五美分來定價 Xerox 機器，才是真正的創新。
適應顧客的現實#
G.E.：蒸汽渦輪機的顧問策略#
美國通用電氣（G.E.）在大型蒸汽渦輪機方面的全球領導地位，建立在一戰前 G.E. 深思顧客現實後的決策。蒸汽渦輪機與當時的活塞式蒸汽引擎不同——設計和安裝都極其複雜，個別電力公司根本無力自行處理。然而：
- 美國法律下，州公用事業委員會不允許電力公司支付諮詢費
- G.E. 因此將諮詢組織的費用加上利潤，加到替換刀片的價格中
- G.E. 建立了世界一流的諮詢工程組織——名義上叫「設備銷售」而非諮詢
- 十年內，其他蒸汽渦輪機製造商趕上了 G.E. 的技術，但 G.E. 已取得全球市場領導地位
McCormick：分期付款的發明#
Cyrus McCormick 是眾多收割機製造商之一。農民明顯需要收割機，也知道兩三個季節就能回本。但農民沒有購買力——當時沒有銀行願意借錢給農民。McCormick 提供了分期付款——從收割機未來三年的節省中分期支付。農民終於買得起了。
補充： 製造商常說顧客「不理性」。但經濟學家、心理學家和道德家都同意：沒有不理性的顧客，只有懶惰的製造商。 顧客的現實可能與製造商的現實完全不同，但這些現實就是事實。無論顧客購買什麼，都必須符合他們的現實，否則對他們毫無用處。
傳遞真正的價值#
中西部潤滑油公司：賣的是保險#
美國中西部一家中型公司供應了大型土方機械所需特殊潤滑油的一半以上。它與最大的石油公司競爭——但不是靠賣潤滑油，而是靠賣保險。
對承包商而言，「價值」不是潤滑——而是設備正常運作。每小時的停機損失遠超一整年的潤滑油費用。這家公司的做法是：
- 分析承包商設備的保養需求
- 提供年度訂閱制的保養計畫
- 保證設備不會因潤滑問題停機超過一定時數
承包商購買的不是潤滑油，而是無故障運作——這對他們極其寶貴。
Herman Miller：從產品到系統#
Herman Miller 最初以製造 Eames 椅聞名。當其他家具廠商開始仿製設計師椅時，Herman Miller 轉向整個辦公室和醫院工作站的設計與銷售。後來，當其他製造商也開始做辦公家具時，Herman Miller 創立了 Facilities Management Institute——不賣家具或設備，而是為企業提供辦公室佈局和設備的建議，以達到最佳工作流程、高生產力、高員工士氣，全都以低成本實現。
Herman Miller 做的是為顧客定義「價值」——告訴顧客：「你付的是家具，但你買的是工作效率、士氣和生產力。這才是你應該付費的。」
作者結論#
重點： 這些例子看起來都很「明顯」——似乎任何人稍加思考就能想到。David Ricardo 曾說過：「利潤不是靠差異化的聰明才智，而是靠差異化的愚蠢。」 這些策略之所以有效，正是因為大多數供應商——無論是企業、公共服務機構——都不去思考：顧客真正購買的是什麼？
價格本身不是「定價」，也不是「價值」。正是這個洞見讓 Gillette 在刮鬍市場獲得近四十年的虛擬壟斷，讓小小的 Haloid 公司成長為數十億美元的 Xerox，讓 G.E. 在蒸汽渦輪機領域取得全球領導地位。它們之所以極其賺錢，是因為它們為顧客提供了滿足感——給顧客想要的東西、他們的現實所需的東西、他們認為的價值。
創業策略與有目的的創新和創業管理同樣重要。三者共同構成創新與創業精神（Innovation and Entrepreneurship）。然而，創業策略仍然是創業精神中決策與冒險的領域——它不是直覺或賭博，也不完全是科學。它是判斷（judgment）。